| 来源： |
当代金融家 |
发布时间： |
2012年01月30日 16:56 |
作者： |
李鹤 |
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城市商业银行作为我国金融体系的重要组成部分，对我国地区经济的发展发挥着重要作用。由于起步较晚，城商行在人力资源这一核心竞争力方面与全国性股份制商业银行、国有商业银行及外资银行相比还有很大差距。本文从四个方面论述了城商行人力资源管理面临的风险，并在此基础上提出了规避风险的建议措施。
城市商业银行是改革开放的产物，是我国银行业的重要组成部分，也是银行系统中的一个特殊群体。截止到2010年末，全国共有城商行147家，总资产达到78526亿元，占全国银行金融机构总资产的8.3%，对地区经济发展的支持作用明显增强。
但是，与五大国有控股商业银行和各全国股份制商业银行相比，城商行无论是在总体规模、发展程度，以及市场地位方面都处于明显的劣势地位。特别是在2006年底国家全面开放金融行业、外资银行大量涌入的大背景下，城商行面临的竞争压力更大。
为了在竞争日趋激烈的金融系统谋得一席之地，城商行除了要争取政府的政策支持，确定正确的市场地位，加强产品创新，更重要的是要练好内功，从“人”的层面—也就是人力资源管理层面努力提升核心竞争力。
四大风险制约城商行发展
现代学者普遍认为，资金、信息、人才是现代商业银行经营的三大核心要素，其中，人才是银行竞争优势的核心，完善、合理、科学的人力资源管理体系的构建是城商行吸引、留住、激励人才，提高核心竞争力的根本。但受传统、发展水平等因素的影响，城商行的人力资源管理现今仍面临诸多风险。
第一是体制风险。
首先，功能定位偏低。城商行是从原来的城市信用社改革而来，其在人力资源管理方面基本上沿袭的是计划经济时代事业单位的人事管理方法，所以，其管理理念带有明显的计划经济色彩：把现代人力资源管理与传统的人事工作相等同，仅仅局限于诸如员工调出、调入、工资发放、档案管理等事务。由于未能参与到银行的战略、规划、目标等更高的层面，从而难以从根本上理解企业战略规划，不能有效支撑企业战略发展的目标。
其次，体制回归风险严重。受传统环境的影响，城商行人事管理存在诸多的非理性现象，“体制回归”也日益成为其人力资源管理面临的重大问题之一。具体表现在以下几方面：由于手握人事权，人力资源管理部门地位优越感浓厚，与其他职能部门联系不够，事难办、脸色难看的工作作风普遍存在；人力资源配置的“行政渗透”苗头有增长的趋势，关系、人情、面子及地方政府行政权力渗透等因素的影响使部分城市商业银行在人员引进伊始就把关不严，严重影响了其可持续发展。
第二是招聘风险。
首先，招聘规划方面，目前，城商行的人力资源管理一般都缺少整体性规划，往往是哪里缺人哪里补，招聘具有较大的随意性，政策缺乏连贯性和系统性，不能从全行的战略角度把握用人需求。
其次，定位风险方面，城商行突飞猛进的发展、机构规模的大幅扩大、资产总量的大幅增长，使得许多城商行纷纷抬高准入门槛，学历要求抬高到大学本科学历、研究生学历，部分发展较好的城商行总、分行招聘甚至提高到博士研究生学历。在人员甄选上，开始与全国性股份制商业银行甚至五大国有控股商业银行争夺重点高校的优秀毕业生源，有的为了争取重点高校的毕业生生源，不惜放宽专业、素质要求甚至没有限制，从而造成所招聘人员的知识与实际工作需要不相符，不仅增加了银行的人力资源成本，也造成了人才的严重浪费。
最后，中、高层管理人员的融合、发展方面，由于历史发展原因，城商行在业务扩展过程中，中、高层管理人员的增加主要都是从其他行业，特别是国有商业银行引进。这在一定程度上适应了城商行快速发展对人才的需求。但是，一方面，城商行用人机制不尽完善，大部分引进的中、高层管理人员集中在总行或分行，造成支行基层员工综合素质偏低，人员流动性较大；另一方面，由于引进的中、高层人员在原工作单位工作时间一般都比较长，在拥有经验的同时，也积淀了原有企业浓厚的文化和工作作风。如何消除不同企业背景下的文化理念冲突，实现新环境下的企业文化融合，提高企业员工工作效率与凝聚力也成为摆在城市商业银行面前的一个难题。
第三是培训风险。
首先，城商行的培训体制不健全。现代商业银行的服务性质决定了其特别强调员工素质的培养与能力的提高。外资银行历来重视对员工的职业培训工作，将员工培训视为实现企业目标、提高自身竞争力的重要举措，员工也把培训视为自己应得的一项福利。有资料显示，每年我国境内的外资银行员工的年均培训费用都超过万元。
相对外资银行完整的培训体系，我国城商行无论是在培训制度、机制还是评价体系方面都有待进一步完善。由于起步较晚，城商行现阶段往往只重视银行规模的扩大，而对员工个人发展、培训考虑则比较少，员工应享有的培训福利被严重压缩。即使有培训，但往往也是为了应付业务工作的突击性培训，没有一套系统的培训计划与体系。培训不注重时效，只追求短期效应，培训的质量与效果往往得不到保证。
其次，新晋员工培训严重不足。城商行的新晋员工绝大部分都是刚刚走出校园、步入社会的大学毕业生，培训体制的不健全迫使城商行把新晋员工的培养过多倚重于大学教育。但是，我国的高等教育教学与实践存在严重的脱节现象，大学生在学校学到的知识并不能满足工作上的需求，新晋员工入职后很少或根本得不到系统培训，入行学习仍然是老式的“老师带徒弟”的学习模式。一方面，由于这种学习模式人为因素占较大成分，“徒弟”不能得到系统、全面的学习，工作潜能不能被完全开发出来；另一方面，“师傅”的工作能力在很大程度上影响着“徒弟”，“师傅”工作中的弊病也很容易“传染”到新晋员工的日常工作作风中。这不仅不利于新晋员工系统、全面的发展，也不利于本行核心竞争力的提升。
第四是规划风险。
首先，新晋员工的职业规划不健全。企业吸引、留住人才的关键在于是否能提供全面、系统、明确的职业发展道路，充分挖掘人才的职业潜能。在职业规划、人员晋升方面，外资银行为员工提供了两条道路：即与业务技能相应的corporate title以及与职务相应的functional title，两种渠道并行发展，不存在严格的关联性。员工可根据自身优势与特点沿着这两条道路自由发展。与外资银行相比，国内大多数城商行的主要精力都放在了如何扩大资产规模、如何增加经营网点上，而忽视了对员工自身发展的关注，而且人员调动相对频繁，使得员工对自身发展的前景不明朗，从而降低了对企业的归属认同感，造成城商行人才的严重流失。
其次，岗位的设置与分配相对混乱。岗位配置方面，外资银行在岗位说明书的基础上，根据企业制定的发展战略以及业务流程具体明确了各个岗位任职的要求。岗位员工的需求以及聘用由岗位所在部门的主管领导决定。这种岗位配置机制有效支撑了全行的用人体系，科学、合理地规划了全行的用人数量。
我国城商行员工的调配普遍由各行人力资源管理部门统一管理，根据全行员工的流动情况，人力资源部统一负责全行各部门所需员工的招聘和分配任务。由于对各岗位所需人才了解不系统，不全面，这种由人力资源部门统一调配的人力资源管理模式往往造成所招聘的人才不能做到人尽其职，从而严重制约了城商行的发展。
风险规避措施
商业银行是知识密集型产业，其员工的文化层次高、竞争力强、成就动机强的特点决定了他们富于创造性、工作方式多样、发展潜力巨大的工作特征。树立以人为本的现代人力资源管理理念，不仅可以使员工自身得到全面发展，而且对于规避银行人力资源管理风险、提高城商行核心竞争力都有重要的作用。
第一，提升人力资源管理定位，树立人力资源管理战略意识。现代人力资源管理部门人员应转变思想，转变计划经济时代事业单位人事管理方法，从作业性、行政性事务中解放出来，更多地参与到战略人力资源管理工作上来，从局部的、辅助性的部门行政职能上升为全面的战略规划职能，将人才战略、规划、管理同全行的战略规划相结合，有效支撑全行战略发展的目标。
第二，加强监督机制改革，优化人力资源配置，提升用人的科学性、客观性。明确岗位职责，科学实施员工上岗配置。在详细编制岗位说明书的基础上，明确各岗位职责，依据岗位职责，严把招聘关，加强对招聘环节的监督，坚决杜绝走关系、走后门现象的发生；同时建立完善的人才竞争机制，拓宽用人渠道，遵循公平、公正、公开的原则，通过报名、审查、考试、评议、考察等程序优化人力资源配置，实现用人制度的科学性、客观性。
第三，制订合理的员工培训计划。城商行的人力资源管理者应该转变人才投资观念，加大对人才的培养力度，将人才培养提升至企业的战略规划高度。将企业员工培训机制常态化、培训计划系统化，经常对金融业发展趋势、员工培训需求等各方面采取全面、系统的调查，在调查的基础上研究、制订适合本行发展的长期性培训规划，充分挖掘员工的潜能，使员工能够紧跟时代的发展步伐。同时，加强对中、高层管理人员的素质培训，提高其管理水平，以求在日益激烈的金融竞争中能够把握全局，开拓银行发展新篇章。
第四，打造“以人为本”的企业文化。在注重城商行总体快速发展的同时，依靠尊重员工、培养员工、开发员工、凝聚员工、激励员工、发展员工的发展内涵，建立起一个内部员工个人发展与城商行总体战略发展相协调的运营机制，充分尊重员工自身发展的需求，加强对新、老员工的关心，培养属于自己的人才队伍，制定合理的员工晋升机制，把员工的个人发展纳入到银行的战略发展规划当中，努力打造“待遇留人，感情留人，事业留人”的亲情化工作氛围，让员工在个人职业发展得到充分保障的前提下增强对银行的归属感与认同感，提高员工事业的成就感，让每一位员工都能从银行的发展中受益。
（作者单位为包商银行总行）
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