| 来源： |
第一财经日报 |
发布时间： |
2009年11月13日 09:39 |
作者： |
顾虎 |
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顾虎
11月12日《成都商报》授权发布了成都市医改方案，据笔者所知，这是地方政府中第一个响应4月6日中央发布的医改方案而发布本地区具体医改方案的，具有标杆意义。
笔者曾在4月8日的《第一财经日报》上撰文《医院投资迎来前所未有的春天》，指出政府职能改革、投资环境优化、行业资源流动这三方面将为医院投资带来前所未有的春天。而就成都市的医改方案来看，除了医保覆盖面继续扩大、财政投入增加、报销向基层医院倾斜外，最大的亮点就是设立“医院管理局”。
而笔者在2008年10月17日《第一财经日报》上就中央的医改方案征求意见稿撰文《医改方案：一个空白，一个隐忧》，明确提出如果新医改仍不能建立公立医院出资人到位制度，医改就很难成功。令人欣慰的是，这一提示现在落实在了成都市的医改方案中，其具体表现就是设立医院管理局，履行公立医院和国有医院出资人的职责。
根据该方案，成都市公有制下的医疗卫生机构分为公立医院和国有医院，前者是国有的公益性医院，后者是国有或国有控股、参股的经营性医院（其实就是国有营利性医院），医院管理局将负责对这两类医院代表出资人进行管理。这将为医院管理局的职能建设提出巨大挑战。
首先，该局要学会像大型企业集团那样对所有的公立医院和国有医院进行人、财、物、信息等的管理。笔者一直从事集团化管理的实践和研究，根据经验，科学的组织设计和激励机制设计是保证大型集团运行良好的两大核心，而这两大核心的前提是资产性质所决定的集团层面的价值观。医院管理局最大的挑战来自于该局将同时管理两块相冲突的资产，既有公益性资产，又有经营性资产，前者决定你的管理模式不能追求利润，后者则强烈要求资产增值，所以相应的业绩考核、薪酬制度、成本管理、采购等很多领域要采取不同的政策。
笔者担心，互相冲突的资产性质将导致冲突的价值观，并引发管理模式的巨大差异。
其次，如果按照方案第38条，“推进公立医院改制重组。保留部分骨干医院的公立医院性质，其余公立医院改制重组为国有资产独资、控股、参股的经营性医疗机构(国有医院)，具备条件的医院国有资产逐步退出”，那么，医院管理局还将承担公立医院改制为国有医院，以及国有医院资产的卖出管理的职责。公立医院改制为经营性国有医院，很显然将失去事业单位的身份，被改制的医院职工可能有抵触情绪，甚至认为改制为国有医院只是通向医院私有化的过渡性措施。因此如何顺利改制、保持稳定将是医院管理局面临的第二大挑战。
尽管面临这样的挑战，笔者还是认为，成都医改方案的总体思路是科学的、具有前瞻性的。有了医院管理局这个产权平台，就可以根据政治需要或市场需求，对本地区的医院资产进行买进和卖出。比如发生重大疫情时，可以买进某些民营医院、及时提供公益性的医疗服务；又比如医院管理局根据情况可以卖出部分专科医院换取现金，以加大对某些公立或国有医院的投资力度。有了产权平台，政府既能保证国家对医疗市场绝对的控制权，又遵循了市场经济的规则，这是相当不错的策略。
当然，这个平台能否顺利操作，还取决于组织设计和工作流程是否科学合理。
第三，医院管理局将处于医改矛盾或冲突的漩涡中心。卫生局的职能被调整为行业监管者之后，老百姓对于医疗服务是否满意，“看病难、看病贵”是否得到有效解决，社会舆论的矛头将可能从卫生局转向医院管理局。另外，与财政局、社保局、人事局和物价局等相关部门的所有接口将集中到医院管理局，除了管理好下属医院，医院管理局还要有强大的自我管理能力和外部关系管理能力。
对下属医院的集团化管理、投融资管理、外部关系管理将是成都市医院管理局面临的三大任务，每项任务都极为复杂，难度很大。任重而道远的医院管理局，创业之初要牢记毛泽东主席关于“党的自身建设是党取得不断胜利的伟大法宝”的教导，科学地设计组织、建设组织，而且要不断优化自身建设，才能胜任自身的使命，履行好国家赋予的职责，为全国的医疗改革作出示范。
（作者系某医疗投资集团医院管理公司负责人）
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