| 来源： |
北大商业评论 |
发布时间： |
2009年09月11日 10:01 |
作者： |
朴胜虎 |
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朴胜虎 新兴市场研究院院长
人才短缺、组织架构不当、复杂的劳资关系等往往成为新兴市场国家企业国际化扩张的绊脚石。作者研究了100多家中、俄跨国公司成功和失败的案例，告诉我们搬开绊脚石的方法
新兴市场国家的公司进行国际扩张时，经常会遇到一些相似的困难。在我们研究的92个中国和55个俄罗斯跨国公司案例中，就发现了这些企业在国际化扩张中共同遇到的6个关键性挑战。不同的企业在面对同样的困难和挑战时，会采取哪些措施来应对？
最大的问题在于人
大多数新兴市场国家的劳动力都很丰富，不过当这些国家的企业进行国际化扩张时，最大的障碍仍然是合格员工的缺乏，因为国际扩张对员工的文化交流能力和专业技能要求更高。在我们的调查中，海信认为人才缺乏是它们在国际化道路上最大的挑战；雅戈尔也在全球招聘国际设计和分销专家；TCL集团通过并购进入美国和欧洲市场时，员工中只有3%～5%的人能够处理国际业务；俄罗斯安全软件供应商卡巴斯基实验室的首席运营官Eugene Buyakin回忆说："我们第一次开拓国际市场时，甚至没有人会讲英语。"俄罗斯电信集团VympelCom公司的独联体国家的商业总监Anton Telegin也指出，人力资源是国际化扩张的关键组织问题。
对策：提拔当地管理者
为了解决人才问题，VympelCom公司专门制定了一项政策：逐渐在管理层中加入当地人才，以替代俄罗斯外派员工。不过，这种政策并不是新兴市场国家跨国公司的典型特征。因为实际上，这些企业的领导者更喜欢从他们的同胞中挑选高层管理者。在对俄罗斯大型跨国公司的调查中我们发现，平均只有10%的高层管理者是非俄罗斯籍的，有28%的董事是外国人，并且他们对海外资产的平均持有比例是17%。
这种做法在某些程度上具有合理性-为了保持对国外业务部门的控制力，领导者要任用他们非常信赖和了解的人。然而，外派员工需要很长时间才能熟悉当地市场，还有可能认识不到政策的隐患。此外，一个全是外派员工组成的管理团队也会使公司内部产生文化隔离，从而破坏其它管理者的工作积极性。不过从职业发展机会上来看，提拔当地管理者可以给他们的同胞起到示范作用，得到授权的外籍雇员还会给公司带来在国内市场无法获得的专业技术。比如，通过并购IBM的个人电脑业务，联想很快就建立了一个拥有10000多名雇员的全球雇员基地。吉利雇用了大宇前研发主管和其它顶级汽车工程师，这些专家帮助吉利发展了自己的发动机和传动技术，极大地降低了生产成本。微软在并购了一家罗马尼亚软件公司后，解雇了这家公司的开发团队，随后，这个开发团队受雇于卡巴斯基，帮助卡巴斯基用最少的时间和成本在其核心产品中加入了新特性。今天，卡巴斯基1/3的董事和高层管理者是外国人，国际扩张使卡巴斯基的年增长率连续几年超过50%。
然而，要想创建国际化的团队，母国和国外员工都要进行重大调整-不仅学习外国语言，还要学习如何与组织内不同背景的人进行日常交流。这些调整可能对很多人来说都不容易，但却是非常必需的。
组织架构的羁绊
许多中国和俄罗斯的大型公司的前身都是国有企业，官僚化的组织架构往往成为它们海外扩张的另一个障碍。比如，中国移动遵循政府的层级体制，即国家－省－市－县的体制，它曾经想并购欧洲跨国公司Millicom，但是因为无法建立有效的控制体系，最后只能放弃。
这种组织架构还会限制公司管理海外运营的能力。中石化由12个大型区域子公司组成，由于政治和经济利益的独立性，这些子公司习惯独自进行国际扩张，导致大量重复投资和销量锐减。为了解决这个问题，中石化在2003年建立了一个专门的国际业务部门，集中控制海外业务。
家族企业是新兴市场的又一主要组成部分，它们也同样面临着组织架构问题。摩托车企业力帆仍保留着家族架构下的控制体系，以致无法吸引外部人才来进行国际化。
此外，由于不熟悉国际市场，加上管理能力不足，许多新兴跨国公司对控制体系的整合都失败了。比如，TCL与汤姆逊合并后，控制权大量流失。尽管公司总部在中国，但欧洲分部由他们自己经营。中国的高管至少整整一年对欧洲分部的采购、生产、研发、甚至融资都没有控制权，一些高管在签署合同时都不知道这些钱是用来干什么的。
对策：为海外扩张"量体"设计架构
一些大型企业已经意识到了组织架构的问题，并且进行了调整。Leonid Melamed曾是俄罗斯移动运营商MTS的首席执行官，他2006年领导MTS进行重组，建立了一个四维的地理架构，在最高层面上把公司分成了3个地理业务单元和1个法人中心。Melamed说，"这是从运营层面分割公司的战略功能，建立一个简单、透明的组织架构，以提高业务部门经理的工作积极性。"在赋予本地管理者职责的同时，新组织架构还要确保公司目标不偏离，主要包括：资产负债规模、跨组织知识和人才的集中等等。
中小型家族企业也要为海外扩张重新设计和规划组织架构。卡巴斯基努力了多年，希望通过贸易代表来打入海外市场。然而在此之前，卡巴斯基一直没有改变自己的组织架构和家族控制，直到2007年其创立者Eugene才意识到"旧的架构没有升级，是它（卡巴斯基）最大的缺点"，这一年卡巴斯基才最终决定进行架构重组。卡巴斯基提出了一个类似MTS的组织架构，包括1个公司总部和5个区域总部，每一个总部都对当地办公室提供支持和监督。这种组织架构的关键点在于：远程子公司的管理者要有决策权，以适应环境的变化，并且必须对结果负责；同时，公司总部要有能力利用潜在的协同作用。这两点缺少任何一个都不会创造附加价值。
劳资关系"南橘北枳"
中国和俄罗斯公司都习惯使用廉价劳动力，不过，在发达国家这就有点困难了。2005年，福耀在美国南卡罗莱纳州建立了一个汽车挡风玻璃生产工厂。尽管拥有廉价土地和设备，享受税收优惠等，但是由于昂贵的劳动力成本，福耀集团无法维持经营，最后只在美国留了一个销售办公室。2004年TCL并购阿尔卡特之后，每月为每个员工支付的薪水和福利就达到10000欧元。
由于劳资关系在各国有很大的差异性，新兴市场跨国公司缩减海外劳动力成本的行动常常遇到麻烦。俄罗斯高科技设备制造商Sitronics公司在捷克共和国解雇400名雇员时，就因当地法规的限制而额外支出了不少费用。海尔集团无法把在中国一些成功实践引入美国，例如当众批评表现不好的员工，因为这会遭到当地雇员的强烈抵制。即使在劳动力成本低廉的越南，也有几家中国公司遇到了薪资纠纷导致的罢工。有一家公司表示他们已经在半年内将员工工资提高了20%，但由于当地生活成本持续上涨，许多员工仍然感到不满意。
此外，因为俄罗斯和中国很少有强大的独立工会组织，所以这些国家的跨国公司在处理与工会的关系方面没有充分的准备和经验。比如，2008年12月，双龙公司在工会领导下，状告其中国母公司上汽集团没有履行投资承诺，并且要求解雇中国管理者。俄罗斯铝业集团Rusal在几内亚工厂的工会举行罢工，要求公司将薪金提高2倍。在欧洲，几乎每个新兴市场的跨国公司都曾经历过与工会之间的摩擦。
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