就在前不久，香港大学商学院的陶志刚教授应邀在一项名为“EMBA―GlobalAsia”的商业教育课程中讲授管理学。他所面对的34名学生，来自12个国家，平均年龄是36岁，都有10多年以上的工作经验，在跨国公司中担任高层管理人员。

　　讲课中，陶志刚并不是把空泛的管理理论灌输给他的学生们，而是带来了外商在中国投资和中国企业海外投资的众多案例。通过这些案例的分析和讨论，他发现学生们由于所处的立场不同不可避免地发生了分歧。而这些分歧和争论，也令所有人受益匪浅。

　　正如学生之一的法兰克福展览（香港）有限公司财务总监周建良所说的，“我们虽然来自12个不同的国家和地区，但都对亚洲充满了好奇。此次宝贵的经历不仅可以让我体会到不同文化背景下思维的差异，也可以让我以更开放的心态去聆听不同的主张。”

　　入乡随俗

　　记者：外国企业进入中国市场之后遇到各种各样的问题，您认为要如何看待和解决这些问题呢？

　　陶志刚：外企进入中国，由于文化、法律法规等各方面因素影响，普遍都会面临许多的问题。而我个人认为，要解决这些问题或许会有不同的方式和方法，但其中较为重要的，是要学会“入乡随俗”。

　　举例来说，百事可乐在中国开发了一个新的业务――乐事薯片，曾遇到许多问题。其首当其冲的就是原材料，即土豆的来源。制作乐事薯片对土豆要求很高，必须是大而圆的，表面平滑，而且糖份要少等。中国虽然是土豆生产大国，但能够满足这些要求的土豆却很难找，而且中国对进口美国的土豆管制的很严。为了解决这个问题，百事可乐集团采取了在内蒙古的沙漠地区自己生产土豆的方式，过程很艰难，但最终取得了成功，目前成为中国最大的土豆生产商之一。透过这个案例，很多学生得出这样的结论，那就是外资企业进入中国，可能需要改变以前的做事方式。

　　此外，在此次授课过程中，学生们还讨论了联想走出去、家乐福进入中国市场等案例，得出了对于企业定位的新的看法。拿家乐福的案例来说，家乐福在欧洲是一个低成本的经销商，但如果在中国内地它也用同样的经营模式就不一定能成功。正如重庆的一位朋友跟我说的，“家乐福再便宜也不能够便宜过我们的朝天门码头”。由此，我的学生们总结道，无论是中国企业走出去，还是外资企业进入中国市场，往往都需要对企业发展重新定位。

　　眼光长远

　　记者：近几年来，中国经济同世界的联系越来越紧密，但在经济往来中，中国似乎吃了很多“亏”。对此，您和您的学生们怎么看的？

　　陶志刚：个人认为，不能完全用吃“亏”来表述。实际上，站在不用的文化背景、不同的立场上，看待同一件事，往往会得出截然相反的观点。

　　以目前最受关注的铁矿石的定价来举例。以往，由于质地好、运输距离短等原因，使得从澳洲进口铁矿石相对比较便宜，这让中国的许多钢铁企业倾向于从澳洲买铁矿石。而从2005年开始，作为澳洲铁矿石生产巨头之一的必和必拓提出，要改变传统的定价模式，对出口中国的铁矿石额外提价，由此引发了几年来铁矿石价格的争论和关注。在此次的授课中，我也将这个作为案例之一提了出来，并且根据学生们不同的文化背景、所处的国家和地区提出了不同的问题。如对欧美学生提出的问题是必和必拓该不该提价；对内地学生的问题是中国的钢铁企业买的很多，但为什么买的越多价格越高，谈判的时候为什么没有话语权。通过从不同角度、不同立场上的分析和讨论，发现观点的碰撞还是很激烈的。

　　记者：国内和国外的学生都是怎么回答的？

　　陶志刚：国内的学生很清晰的会说我们没有发言权，国外的学生会说好像加的价格还少了一点。这样针锋相对的观点碰撞，源于角度不同，即一个是从买方角度看，另一个则是从卖方角度。

　　作为买方，中国钢铁企业会认为，额外加价跟以前行业的规矩是不同的，损害了中国和澳洲之间的商业关系，是不能让人接受的事情；而作为卖方，则认为对于铁矿石的需求中国的刚性需求，“我的价格当然可以提得更高”。

　　我们分析认为，假如额外加价是一次买卖是很合理的，这就好比你在家门口卖东西可以贵一点，因为方便嘛。但是铁矿石不一样，它的开采需要50年，需要巨额的投资，所以从必和必拓、力拓角度来讲，它应该希望有长期的客户。由此，得出结论，长期来看是不应该额外提价，而他们之所以这样做，追求的是短期的利益。

　　那么，为什么会这样？我个人认为，从中国的角度是比较强调长期的关系，但从企业卖方的角度来讲，他们可能看到的更多的是短期的利益。我的案例就讲了必和必拓10年换了4个老总，当一个老总只干2、3年，他考虑的肯定只是短期利益。

　　利益均沾

　　记者：其实很矛盾的，卖方希望能有更高的回报，投资可以尽快收回，而买东西的人希望买来的东西更便宜。你有没有给出一个让两方都比较满意的答案呢？

　　陶志刚：你的问题很好，这在另外一个案例的时候就凸显了出来。

　　在我们对美国玩具制造商美泰进行分析时发现，其50%的零部件是外包的，50%自己生产，不管美泰是自己生产还是外包，60%的生产地都是在中国。而对于前不久美泰所暴露出的质量问题，中国背景的学生就指出“正是由于美方压价压的太厉害了，使得中国供应商获利空间非常小，这令质量问题的出现不可避免。”

　　我个人看来，这实际上提出了一个新的问题――能不能找到一种合理的共赢的做法？其实，想办法让供应方和客户实现利益共享是一个很好的思路。这方面，空客的成功做法值得借鉴和思考。

　　空客的零部件97%是外包的，而在控制产品质量方面，空客的经验就是利益共享。空客的德国供应商持有空客37.5%的股份，法国供应商持有37.5%，西班牙供应商占有5%股份，通过这样的方式，将供应商和空客的利益捆绑在一起了。从企业的经营角度出发，有的时候管理者可以有所变化，使得两种利益是捆绑在一起的。现在很多企业往往会在自己的供应商里持有一定的股份。我们最新研究发现有些企业是既外包又制造，外包和制造都有各自的优缺点，但把它们结合在一起就可以达到更好的效果。

　　记者：对于想要进入中国市场的外资企业和想要走出去的中国企业的管理人员，您认为改变思维方式最重要，还是说掌握具体的处理问题方法更重要？

　　陶志刚：看到差异可能比了解一些基础的技能更重要。不同国家的学员思维的差异，不同国家的学员所带来的问题的不同，对问题的结论也不同。我对学生们讲过，任何一个企业的决策，最关键是听到不同的声音。通过此次的活动，中国的学员会了解到欧美的学员是怎么思考问题的，欧美的学员会了解到中国还有这样、那样的特色。我相信这是EMBA核心价值的来源。

　　在由香港大学，伦敦商学院及美国哥伦比亚商学院合办名为“EMBA-GlobalAsia”的商业教育课程中，来自12个国家的学生进行辩论。