| 来源： |
销售与市场 |
发布时间： |
2009年06月17日 14:25 |
作者： |
张特开 |
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一直以来，中国企业，特别是出口型企业都将低成本作为自己的核心竞争力，采用低价策略参与到与跨国企业的市场竞争中。在波特教授的战略三原则中，也将成本优势列为企业竞争优势之首。而我以为，低价策略并不是简单的利用成本优势把产品价格做低，不求品质地追求低价效应。而是应该以品质定义价格，以一流的产品品质去做二流的产品价格，如此才能真正满足消费者内心对物美价廉的渴望，从而实现顾客的购买行为。所以说，企业要想获得成功并持续发展，就要追求一种效益，那就是物美价廉。
所谓的物美价廉，实质上就是一种微利经营战略，微利经营和低价策略有本质上的不同。低价策略也许可以帮助企业快速的占领市场，但是长久下去却很可能会导致恶性循环，最终伤害到全行业的利益。而微利战略却是以利润共享为原则，为整个产业价值链做贡献。
品质与价格是企业必须直接面对的问题。以往我们总是以价格来衡量品质，用产品价值对应品质，所以有一句话叫做“便宜没好货，好货不便宜”，便成为一些厂商生存的定律。而事实上，企业采用微利战略，它做的不单单是一个价格的屠夫，而是能够用自己的品质去定义价格，不是用价格去定义市场，只有如此，企业才能在市场上保持自己旺盛的生命力。
说到在“物美价廉”方面成功的典范，不得不提的是日本的丰田汽车，凭借优良的品质，经济的价格，丰田汽车成功打入美国市场并占据一席之地。而屈臣氏通过让利于消费者，给消费者提供高性价比商品的策略，成功地帮助其实现在中国的快速扩张。
面对全球经济危机下的压力，许多被赋予了高品牌附加值的高价格产品不再是消费需求中的必需品，而追求物美价廉的产品更是成为消费者和客户的最直接的需求。于是那些性价比高的产品将更有优势。而提供此类产品的企业将有可能获得更大的发展。所以说，微利战略不仅在企业发展中能起到推波助澜的作用，在危机下更是企业不能放弃的生存法宝。
微利战略是一把双刃剑，它能帮助企业实现稳定持续的增长，同时也可能把企业带入价格战的漩涡。所以企业在实施微利战略时要注意几个方面。
首先，企业要有战略务本的思想，要有把企业做长做久的计划。而不是贪图一时之利，失去了企业永续发展的机会。因为暴利只是短期行为，而微利战略却是企业生存和发展的长久之计，对于新兴产业可以让其迅速导入占领广泛市场，对于垄断行业可以让其形成更强大价格壁垒阻挡新进入者，对于成熟的白热化的成熟产业，它能够让企业保持持续活力。可以说微利战略是一种生存型战略、拓展型战略、长生型战略，是企业要保持可持续发展真正要恪守坚持的战略。
其次是如何做到微利？追求利润的最大化，是企业生存的基本原则，微利战略并不是要求企业舍弃利润，而是要找到最适合企业的生产方式，为企业获得成本、质量和生产率等方面优势。例如通过自检，砍掉那些边缘的、可有可无的、非核心的业务；对自身的运营有个良好的组织管理和控制机制，降低自身运营成本；具有行业优势地位的企业可以通过整合产业价值链，获得成本领先优势，并均衡生产链条上各环节的利益，让整个行业朝着健康的方向发展。
再次，就是要赋予产品软竞争力。诚如上面提到的，客户追求的是“价廉物美”，所以并不会单单因为产品“价廉”就接受你，“物美”如何体现？除了产品的质量之外，还需要通过企业信誉、品牌理念、服务等这些软竞争力在产品价值上加以体现。附加了这些因素的产品才会具有更强的生命力，才有可能变成客户的“必需”品，而不再是客户眼中可有可无的低价产品。沃尔玛将低价策略进行到底，然而消费者对之趋之若鹜的更是其“为消费者节省开支”的理念，和为顾客提供的超值服务。
(文章编号：2090603，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)（编辑：苏丹amysudan@sina.com）
长跑型企业的四个“口罩”河南华英农业发展股份有限公司董事长、总经理曹家富做企业一定要有长跑型选手的思维。改革开放30年来，很多著名国企倒下了，一些引领一时风骚的民企也沉寂了。他们就像在百米跑道上的短跑者，在观众的呐喊声中一闪而过，再也没有回来。在亲眼目睹了无数成功企业的“大败局”之后，如何规避失败者的教训，寻找到一条稳健发展的道路成为我思考最多最深的问题。
长跑型选手之所以可以持久矫健地奔驰在绿茵场上，最重要的是有强韧的后劲——企业同样如此！如果说强大的爆发力来自于一次成功的广告、一款优秀的产品和一个不俗的创意，那么澎湃持久的动力则来自于下面四个看似普通却绝对重要的原则。
1.战略性思维哈佛大学著名教授辛西亚女士通过对中国企业的研究发现，许多中国企业做决策缺乏前瞻性，所以必然短命，她告诫中国企业，在制定企业战略的时候，最重要的是要具有前瞻性。
所谓前瞻性，我的理解是在决策的时候要多看两步，多角度、全方位地分析事物的历史和现状，预测未来的发展趋势，从而提前做出正确规划。在战略的执行过程中，还要善于捕捉各种出现的机会，随时调整方向，以适应随时变化的市场。
中国的市场是一个变化最剧烈、进步最快的市场，任何一个希望在此获得长久成功的企业，都要有以不变应万变的核心竞争力和以万变应不变的惨烈竞争的现实。而无论变与不变，背后起到支撑作用的都是企业战略思维，没有它，怎么行船都是逆风。
2.正确的产品观“三鹿事件”引发了全社会对产品市场前所未有的关注，也再次给中国的企业警示：产品是企业一切经营活动的根本。离开了产品基础，任何经营、品牌等根本无从谈起。做企业就是做良心，尤其像我们这样的食品企业，要给老百姓一个交待，要给国家一个承诺，要肩负起企业的社会责任。所以，无论何时，我们都会把产品质量视为核心竞争力而长抓不懈。
说到重视产品质量，大家首先想到的一定是海尔，当年张瑞敏的那把大锤砸出了今天的一个国际品牌。而华英也有因为当年产品缺陷导致客户投诉而引出了持续至今的“质宣日”活动。
说起来很轻松的事情，真要认真执行非常困难。因为向瑕疵产品宣战，就是向不严谨的流程、睁只眼闭只眼的心态、面子障碍和心疼损失等一切我们耳熟能详的细节宣战——但只有过得了这个心痛关，才能从平庸走向伟大。
3.全心全意做好一件事无数企业将多元化作为企业发展战略中的一部分，企业发展到一定规模，走多元化是不可避免的。然而，30年的大量实证研究结果显示，多元化战略的成功率一般不高于30%！多元化到底能不能帮助企业分担风险？是不是企业规避竞争的有效方法？
俗语说：“大舍”才能“大得”，企业家一定要有舍得的心态。曾经有人问过巴菲特：“您为什么不购买高科技股票，毕竟这个行业赚钱最快最多啊！”巴菲特的回答是：“如果我年轻的时候就投资高科技，你们今天就看不到一个成功的我了。因为虽然我一定会从一些高科技股赚大钱，但概率论告诉我它赔钱的概率更大。正是我多年坚持投资于传统行业，我才有了稳健而持续的成功。”4.赢在体系竞争力企业如人，竞争的是综合素质。“一招鲜、吃遍天”的时代已经离我们而去，如今的市场竞争已经从核心竞争力的竞争转向了体系竞争力的竞争。体系竞争力包含营销、品牌、渠道、产品研发、成本控制以及企业制度、文化等方面。任何一个板块不够长，好比人的某一个器官有了致命的缺陷，这个人都不会长寿，而企业就有可能倒在黎明前的黑暗里。
全球紧防密控的甲型H1N1流感对人体的侵袭就像这次金融风暴一样来势汹汹。那些身体素质优异的人和体系竞争力完备的企业都有比较大的机会安然度过这两个分别发源于南北美的“风暴”的打击。长跑型企业在其漫长的道路上将面临很多险关，但以上的四个“口罩”将护卫他们不受侵害。
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从物质到精神中土畜雪莲股份有限公司董事长陈涛在中国企业圈内，如果以发展历史和产品品质这两个指标做一个坐标图，那么在“大历史——高品质”这个象限里，其实会包含数量众多的一批公司和产品。就这些企业而言，在1998年以前，国家统计口径里的大多数消费品都供不应求，它们混同在一大堆不愁销路的产品中，根本无需营销。2008年以前，快速扩张的消费市场被略带浮躁的氛围笼罩，一群快速概念化的公司、渠道拉动型的品牌纷纷涌现，又让上述企业相对默然。
但这些传统品质型企业不会永远沉默，这固然在于企业自身的追求，但也在于消费者和渠道商的外在需求。像羊绒服装这种品质产品，几年前的市场调研发现30岁以下的年轻人，很少买羊绒产品。但是，就在前个几月，对一个非羊绒行业的活动的调查结果发现，没买过羊绒产品的人只有一个。2008年，江苏省零售企业纳税额最高的金鹰集团，由于担心销量只给雪莲羊绒一块很小的面积，雪莲却保持了一个很高的销量。今年，金鹰集团与雪莲的合作更加紧密，订单量也比去年提高很多。这些都说明经过10年的市场培育——主流消费者的需求结构发生了变化，开始进入一个真正的品质化时代。
对于企业而言，最核心的就是两个字：顾客。传统品质型企业，要想有战略和战术方面的任何改变，不能再“以产品为中心”。零售巨头沃尔玛的成功，在于贯彻了他们创始人的一句话：我们是顾客的采购代表——现在整个市场都盯着顾客创造的“内需”，但顾客需要什么，这最重要。
为了今天的市场，雪莲一年多以前做了一次大规模的顾客调研，没有这个调研，就不可能有相关的品牌策略，也不可能信心满怀地向顾客、渠道传播。整个调研中，针对中国10个省会级以上的大城市回收了超过5000份问卷，调研结果可以用“充实”来概括。比如，正向的调研结果，就是发现羊绒消费客层的年龄段越来越偏年轻化了；逆向的调研结果，就是消费者特别注重羊绒产品的时尚化、个性化，也就是说，羊绒产品界以往大都盯着年纪大的顾客。的确，年纪大的顾客更容易了解羊绒的功能特征（如保暖等），但年轻化的顾客就不是光要求保暖，还要求有个性，要时尚。这样营销定位的方向就定了，再将顾客需求和渠道需求深挖几层，整个营销策略的基本面就出来了。
对于分销模式的调整，对于我们来说，仍保有大量的传统忠诚顾客，同时，我们也在吸引新的年轻顾客。但就零售端而言，比如在百货店里，针织区和女装区给人的感觉是完全不同的，吸引的客流也明显区分。在这种情况下，仍让品牌集中在针织区，如何去接触和影响新顾客群体？但如果放弃针织区，忠诚顾客怎么办？所以，就需要对顾客群细分，设计差别化的渠道策略，分别推出了传统创新式的雪莲羊绒品牌和完全创新式的莲裳天然生活便装品牌，以及做天然面料配饰的雪莲天然饰坊品牌。品牌的裂变，渠道店铺的细分，完全是针对需求的细分，当然会让具有不同资源优势的渠道商更容易运作。
从长远看，仍然不能仅仅停留在“品质”的层面上。品质，还只是产品的物质属性，而不是顾客心目中与该产品或品牌共鸣后产生的精神属性。羊绒产品的高贵感和对肌肤的亲近感，这些微妙感觉的清晰化和形象化，将是顾客心目中品牌独特性的有机元素，使消费者一想到某种生活方式就想起羊绒。一定要把产品或品牌从物质层面做到精神层面。
真正的品质才能引发精神的共鸣。品质型企业什么都可以变，但对于产品、对于品质、对于品牌、对于企业的感情和尊重是不能变的，自尊才能带来自强自立。国家如此，品牌亦如此。
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