| 来源： |
上海金融报 |
发布时间： |
2009年02月27日 13:34 |
作者： |
晓慧 |
| |
金融海啸和经济危机的持续，对国家经济来说往往意味着一场灾难，而对于企业来说，则是挑战与机遇并存。在这场危机中，我们既看到了倒闭的雷曼兄弟和在危机中挣扎的通用汽车，也看到了用低价大举攻占市场份额的沃尔玛和大肆收购的美国银行……
而对于有实力的中国企业来说，经济危机则更是给他们带来了加快企业实现国际化的良好机遇。这是因为，持续的“去杠杆化”过程让全球企业都面临严重的流动性短缺，已危及很多企业的生存，企业迫切希望通过多种渠道融资--债券、股权以及出售资产等多种融资途径。从全球范围看，无论是资源、粮食等大宗商品，还是上市公司股权，都出现了罕见的大跌。因而，我们看到在经济危机继续深化的时候，无论是中铝对力拓的大手笔投资，还是五矿对全球第二大锌矿开采商OzMinerals的全盘收购，都表明中国企业出海收购的大趋势已经形成。不过，在这个时候，一些异常冷静的声音也应该引起企业的关注。
日前，中国国际化战略的标杆式企业———海尔的首席执行官张瑞敏称，已把海外收购放到了次要位置，并寻求从制造型企业转型为营销型企业。张瑞敏表示，该公司旨在脱手大部分生产业务，“我们的战略将是进行越来越多的‘外包’”，以便使该公司能够专注于自身产品的开发与营销。
可以说，海尔是中国“走出去”进程中颇有代表性意义的一家企业。早在1999年，海尔便在美国南卡州设立了规模巨大的家电工厂；在2005年，海尔对美泰（Maytag）发起收购，但未能成功；在去年金融危机持续之时，海尔也曾考虑收购通用电气（GE）的家电部门。对于一个原来中国最积极推进海外并购的、“走出去”思维浓厚的企业来讲，这么一个大好时机下却提出要弱化海外收购的重要性，其背后的深层原因颇值得玩味。
对此，张瑞敏的解释是，“我们仍缺乏‘在跨国兼并之后’整合两种不同文化的能力”，“迄今为止，鲜有亚洲大型公司进行了成功兼并的例子。”言外之意，对于企业经营中智力因素占据颇为重要位置的行业，并购所带来的文化整合要求远远超出了目前中国企业的管理能力。虽然经济危机为中国企业出海收购提供了较低的价格，但价格仅仅是并购决策考虑中的一个因素，尚且还不是最重要的因素，对于多数行业来讲，跨文化整合是目前阶段中国企业仍难以逾越的鸿沟。
截至目前，已有多起不成功的中国企业海外并购案例，表明了企业在跨文化整合上所付出的沉重代价究竟有多大。从此前的TCL收购汤姆逊的彩电、DVD业务和阿尔卡特的手机业务，到联想收购IBM的PC业务，再到近期上汽控股双龙汽车的事件，其结局大致相同：对企业并购后困难估量的不足，让那些原来雄心勃勃的中国企业陷入了困境。在金融领域，中国走出去投资的教训则更为惨重———中投之于黑石已被证明是在泡沫最高位时接盘，平安投资富通已将是血本无归，而中信证券在去年3月份也差一点被贝尔斯登拖下水。
客观地说，当前中国企业所处的发展阶段，决定了绝大多数的中国企业并不具备跨文化整合的能力，也没有那么高的管理水平。也正是因为如此，张瑞敏的上述这番话才是大实话。那么，中国企业适合什么方式的“走出去”呢？在我们看来，那是些对管理要求不太高的并购领域，集中在“傻、大、笨、粗”的行业，如石油、矿产、基建等；另一种投资就是做财务投资，不需要控股，也不要管理被并购企业。这正是此前我们多次提倡中国应加大力度收购战略性资产的一个重要原因。对于打算“走出去”的企业来说，采取什么样的策略至关重要。
毫无疑问，经济危机让全球诸多资产的低价格看起来都非常诱人，这也为有实力的中国企业“走出去”提供了一个很好的机会。但企业家们也应该静下来想一想，虽然目前能够买到比较便宜的资产，但自己的企业是否有能力将这些资产管理好，能否有效进行跨文化整合？在我们看来，在目前阶段，除去那些基础性资源行业，大多数中国企业在出海并购方面并不具备足够的管理能力和整合能力。
|
| |
|
| |
|
| |
|
|
|
|
|
