编者提示：建设现代人力资源管理体制，应树立科学的人力资源管理理念，发挥人力资源管理部门的职能，加快组织性职业生涯体系建设，完善激励约束机制。
　　现代企业之间的竞争，归根到底是资本资源和人力资源优化配置效能的竞争。当前，商业银行业务经营综合化、银行资产证券化、运营电子化、金融国际化方兴未艾，银行之间产品、服务和营销创新的力度明显加大，因此，建立激励有力、约束有效的人力资源管理体制，锻造一支素质优良的员工队伍，让人力资本的活力竞相迸发，让创造和创新的源泉尽情涌流，是持续提升商业银行核心竞争力的关键。
　　人力资源管理中存在的问题
　　由于长期受计划经济体制用人、用工和薪酬制度的影响，商业银行在人力资源管理中存在着不少与现代企业制度不符合的问题，制约了核心竞争力的持续提升。一是人力资源管理理念滞后，在实践中，仍然片面地把人力资源定位为“最活跃的生产要素”，而忽视了人的主体性。二是人力资源管理职能滞后。现代人力资源管理有行政和战略两种职能。而目前商业银行人力资源管理部门仅仅是对发展提供静态和被动式支持的内部保障部门，主要履行行政职能。这种职能转变的滞后性，决定了人力资源部门还没有真正成为管理“第一资源”的轴心部门。三是人力资源管理制度滞后。目前，对人力资源的定性评价多于定量评价，静态评价多于动态评价，历史评价多于前瞻性评价，业务能力评价多于道德品质、人格心智和政治素养评价和现实能力评价多于成长潜能评价，由此制约了人力资源的市场化。四是人力资源配置不合理。在存量人力资源中，替代成本较低的员工占比较大，高层次专业技术人员和投资银行等复合型人才严重不足，形成了人才投入增加与人才短缺并存的局面。同时，由于淘汰机制没有真正建立，致使外部人力资源得不到充分的利用，增加了管理成本。五是在绩效考评管理中存在误区。目前绩效考评只是考评期终的例行性管理行为，考评信息仅仅单一地与收入挂钩，管理者与员工之间缺乏对考评结果有效的反馈和充分的交流，造成了当个人目标和银行整体目标有偏差的时候，不能帮助员工及时改进工作过程，也无法保持个人目标和银行整体目标的一致性。
　　建设现代人力资源管理体制
　　人力资源管理是一个系统工程，涉及管理理念的嬗变、职能的更新、宏观体制和微观机制的创新。因此，必须通过学习借鉴，逐步建立适合现代金融企业制度的人力资源管理体制。
　　第一，树立科学的人力资源管理理念。一是树立科学的以人为本的核心理念。以人为本有三层基本内涵：其一，尊重人的主体地位，人力资源不仅是企业最珍贵的资产，而且是唯一的“动态资产”。其二，它是为了员工、依靠员工，让发展成果惠及员工的价值取向。其三，它是一种思维方式，既关注人的共性需求，又要从个性化的角度，强化人的自主意识。因此，要把人的“生产主体”和“人格主体”科学地结合起来，抓住培养、吸引、用好人才三个环节，在注重人的智力开发、业务技能提高的同时，更应注重人的价值品格的开发与提升，把正义、义务、荣誉等观念、情感和信念融合在性格中，不断激发员工的高层次需求，使“需求—动机—行为—新的需求”循环提高，激发员工有意义地工作。二是树立人力资源价值时效性的观念。任何人都有其智慧和才能发挥的最佳时期和最佳年龄段，这就是价值的时效性。科学使用人力资源就是要把握人在不同时期、不同年龄段的生理、心理特点和规律，把合适的人及时安置在合适的岗位上，使员工在不同年龄段发挥自身的潜力和才能。三是树立人力资源智力投资的观念。要把智力投资作为战略投资，把学历教育、技能培训、岗位实践作为智力投资的重要途径，让员工在使用知识资源、物力资源和岗位资源中提升自身的知识和才干，提高人力资源投资的效能。
　　第二，发挥人力资源管理部门的职能。一是要切实转变职能，逐步将事务性职能移交给社会专业服务公司，集中人力、物力和精力，强化人力资源管理的重要行政职能和战略职能，以人力增值服务凝聚员工队伍，留住核心人才，真正体现人力资源管理工作的价值创造力。二是完善制度建设。要探索建立市场招聘、竞争上岗等多渠道的选人用人制度和干部交流制度，激发员工的潜能，为人才成长营造和谐、稳定和良性竞争的氛围。三是优化人才资源管理方式，建立员工持股、个性化薪酬分配体系、全方位能力培训、多渠道职位提升、多层次精神奖励等长效激励机制，最大限度保留和争夺核心人力资本。
　　第三，加快组织性职业生涯体系建设。一是科学设计组织职位结构体系。全面核查现有人力资源，掌握现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；在职位族、类上，建立管理岗位、专业技术岗位和经办岗位并行的职业发展通道，使高、中、基层职位的名称、数量、职位要求和薪酬都明晰化；按照职位价值，分解关键绩效指标，确定任职人的素质要求，让每个员工都有理性的认知；制定匹配政策，确保需求与供给的一致；确定具体行动计划或措施；搞好反馈调整，为组织性职业生涯规划提供真实的职位信息基础，让员工结合自己的个性特征和组织职位的发展要求，自主选择个人的职业路径。二是建立科学的评估体系。一方面，要对自身组织现状进行理性评估，调整人力资源需求的数量和质量。另一方面，要建立员工素质评价模型，对每个员工的团队意识、道德操守、学习能力、社交能力、反应能力、组织能力、敬业精神、创新能力、工作业绩进行动态、持续的评判。三是建立职位替补、晋升计划体系。
　　第四，完善激励约束机制。一是构建科学的绩效考评体系。首先，明确目标导向，必须抓住对银行整体价值最具影响力和对员工绩效最重要、最本质和最具代表性的事项，体现绩效管理的目的与核心内容。员工不需要猜测评判标准，就能清楚地了解经营重点、战略导向、价值回报，促使员工有的放矢地给自己、同时也给银行带来更大的绩效。其次，全员参与，注重交流与评价。最后，要注重激励方式的多样性。二是完善培训机制。加强培训需求分析。实施分类培训，因人施教。建立兼职教师队伍，把培训作为持续发展的助推器，建立员工培训履历档案，实现培训、储备、使用的统一。三是疏通人力资源的出口，拓宽人才引进的关口。要进一步完善劳动合同用工机制，建立内部员工流动市场，进行跨岗位、跨区域的合理配置。
　　第五，加强核心人才队伍建设，帕累托的“80/20效率法则”和人力资源管理的实践充分表明：一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数关键性人才。同时，启动战略性人才储备工作，建立以关键业绩指标（KPI）为核心的绩效考核和激励体系和后备人才培养体系，提升人力资本的整体价值，促进组织目标的实现。
　　（作者单位为中国建设银行山东省聊城分行）