| 来源： |
上海证券报 |
发布时间： |
2012年06月14日 08:36 |
作者： |
吴琼 |
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⊙记者 吴琼
2002年岗位明星静国松，2012年栽倒在审计中。
火箭般的升职，和断崖式地退出，似乎成了一种宿命。是什么令这个过去的明星员工落到今日田地？这一个优秀的人才，因为一汽大众的迅速成长而成长；也因为一汽大众过度的放权而陨落。
2002年，俨然成了静国松火箭式升职的开始。1997年进入一汽大众的他，只是一个普通的销售员工，但经过努力成为“2002年度集团公司岗位新星”。其时，静国松任华北商务代表处首席执行经理。一汽集团早年内部资料显示：“从2000年来到北京开始，（静国松）就挑起了北京的重担，取得了有目共睹的辉煌成绩。为了公司的利益，他顾不上家里的事情，长期以代表处为家。从2000年的出租车销售代表到2001到的区域经理再到2002年的首席执行经理，静国松以其自身的实际行动和丰富的工作经验，在工作中取得了一系列辉煌的成绩。其中2002年北京区域的捷达销售任务26200辆，宝来8800辆，现在也即将完成，创下了历史最好成绩。”
静国松火箭般升职，受益于三次销售体系变革。2005年至今，一汽大众经历三次销售架构改革，一方面销售决策越来越接近市场，另一方面也过度扩大了销售公司的权限。
2005年前，一汽大众销售体系为总部集权制，全国分为9大销售区域（销售公司）。各区只执行总部指令，无自主权。2006年后，一汽大众销售大变革，集中为五大销售区域（东北、京津、鲁冀、华东、华南）、一个业务拓展区（含18个销量较小的省市）。2007年，时任一汽大众销售公司的总经理苏伟铭再次掀起改革，缩减为四大区域事业部，销售公司副总直接担任负责人，在战略规划、财务控制上均享受更大的职权。静国松从东北区营销总监升至北区公司副总经理一职。
而自此，这样一个看似将大有作为的销售干将，迷失在手中的重权里。
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