农信社股份制改革已经吹响了冲锋号，但一个隐忧悄然而至。股权改造，怎样才能兼顾公平与效率？作为农信系统的员工怎样才能主动参与，而不是被推着走？改制后怎样才能保证不会出现外部人控制？开弓没有回头箭，这一切从股权设置开始，就需未雨绸缪。

　　改革的焦点集中在股权结构调整上。按照《中国银监会关于加快推进农村合作金融机构股权改造的指导意见》要求，2015年底前，地（市）级及城区机构法人股平均比例应高于50%，县域机构平均比例应高于35%，单家机构一般应有3至5户持股比例5%以上的股东。逐步将职工合计持股比例降至股本总额的20%以下，农村商业银行在公开发行新股后，单个职工持股比例不得超过1‰或50万股（两者按照孰低原则确定），职工股合计持股比例应降至股本总额的10%以下。但这在实际操作中有一定的难度。

　　难点之一，员工能否主动跟进。从员工角度看，在农信社时员工股占比50%以上，改制为农村合作银行时比例降至25%，现在又要降，总感觉主人翁地位在下降。何况现在银行利润这么高，入股银行分红很高，将这块肥肉与别人分享，员工心里总不是滋味。我们毋需责怪员工的觉悟，员工的看法有时很直观，他们需要的是一份体面的工作，丰厚的收入，他们不希望自己的未来被别人“捏”在手里而得不到保证，这就是改革恐惧症，是农信计改革必须面对的现实。

　　难点之二，大股东能否适时搜寻。现在股东入股的积极性很高，但真要在辖区内找出3至5家自己中意的法人股东又非易事。以股本金5亿元计算，占比5%股权需2500万元，如果溢价6倍，需1.5亿元，一下子能拿出这么多钱的企业不多，尤其是农业产业化龙头企业和农民专业合作社等涉农企业更少。更何况银行需要的是对自身可持续发展有用的投资方，这样一来，真正能入银行“法眼”的就少之又少。这一点，某地方性城市商业银行的做法值得借鉴。为完善法人治理，该行引入招商银行和中国平安保险公司为战略投资者，股份占比各为10%。其操作有三大亮点：一是溢价10倍，价值相当，你情我愿。二是没有直接利益冲突，符合远交近攻的策略。三是招商银行的信用卡业务和平安保险公司的客户资源在业内享有盛誉，这两家公司的管理理念和人员培训工作也卓有成效，管理输入不成问题。以此类推，农信社要找到合适的大股东，不仅需要时间，而且还需要用心搜寻。笔者以为，就农信社目前的情况看，不如网开一面，必要时可以选择优秀的又不构成直接竞争的同行，如浙江的农信社可以选择江苏或上海的农商行加盟。这样一来，沟通起来可能更好，管理起来也更顺手。

　　难点之三：关联交易风险的有效控制。由于种种原因，关联交易一直以来无法得到有效的管理，这成了一个雷区。以某农村合作银行为例，该行股金分红连续几年都是年息25%以上，而对董、监事等贷款执行利率一般掌握在月息6.6‰—7.5‰，存在很大的“套利”空间。如何防止利益输送，如何规范大股东行为，保护小股东利益，这是个无法回避的事情。这个问题不解决，农信社股份制改革全面推开，将是令人担忧的。遗憾的是，至今未看到一个明确指导意见对这一现象加以规范。笔者以为，要控制关联交易，强求大股东一下子全部退出授信也有困难，设置一个限制比例也许更有现实意义。鉴于历史原因，前十大股东授信原则上不得超过其入股金额的10%，最多不得超过30%，且同时须符合商业银行关联交易管理办法的规定。超过比例，就要及时上报董事会、监事会和监管部门，董事会要纳入重大关联交易，每年向股东大会报告，并予以披露。这一点在农信社股改章程里应予以明确，监管部门应纳入重点检查。

　　总之，农信社改革将是一项系统工程，我们期待着农信社股份制改革的步子更稳些，改革的成果能够经得起时间的检验。