| 来源： |
当代金融家 |
发布时间： |
2010年09月08日 14:53 |
作者： |
冯戈;程晓燕 |
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文/本刊记者冯戈程晓燕
作为金融服务企业，银行不仅要对股东负责，也要承担社会责任。这就要求银行的管理者要有智慧和担当，要勇敢地在中小企业融资方面进行一些实践和探索。
“我们民生银行太原分行建行12年，连续8年保持市场份额占据山西省股份制银行首位。且业务规模保持连年上升态势。”在接受《当代金融家》记者专访时，中国民生银行太原分行党委书记、行长欧阳勇显得很自豪。
令业内人士感兴趣的是，2007年年底，中国民生银行实行事业部制改革，太原分行在70%的资产业务被划分到总行事业部背景下，不仅实现了零售业务、中间业务和山西省事业部业务的翻番，还始终维持了资产质量的高收益和低风险，深获总行赞许。
向“优秀好分行”转型
2009年年底，民生银行太原分行实现了既定的零售业务、中间业务翻番的年度目标。零售业务在该行整个业务中的占比超过30%，远超民生银行系统20%左右的平均水平，更高于全国银行业占比10%左右的平均线。
“人无远虑，必有近忧”。虽然取得了不错的成绩，但以国际综合评价体系标准要求自己的欧阳勇却时刻感受到危机感。“我多次跟员工讲，我们只是一种传统意义上的强行，还算不上是优秀的好分行。好分行的概念不仅体现在业务规模上，更体现在业务结构的合理性上，体现在综合收益性上。”欧阳勇强调。
今年上半年，欧阳勇多次在会议上分析了太原分行的业务结构，向员工阐述了传统强行不等于是好分行这一理念；并结合在金融危机环境下造船业遭受重创的具体案例，阐释了在业务、客户和收益结构方面不合理的分行未来不可持续的理念。欧阳勇和太原分行的领导层明确提出要从传统的强行向业务结构更加合理的好分行转型。
“我们分行之所以能够有效转型，主要是全行上下员工都看到了目前这种整个银行业都在拼大客户的局面，认识到了未来的危机，统一了思想，积极调整我们的业务结构，向广阔的中小企业的蓝海市场进军。”欧阳勇总结道。
今年上半年，在欧阳勇的带领下，民生银行太原分行发力小微企业的金融服务，加速实施总行战略转型的方针，实现了小微企业贷款规模10亿元的成绩，无论是网均还是人均业务量均居民生银行系统的前列，连续几年综合考评位列全国民生银行系统前三甲，中间业务收入荣获总行颁发的“最佳成长奖”。
银行的管理者要有担当
欧阳勇认为：“虽然银行做小微企业贷款的业务具有高成本、高风险的特点。但作为金融服务企业，银行不仅要对股东负责，也要承担社会责任。这就要求银行的管理者要有智慧和担当，要勇敢地在中小企业融资方面进行一些实践和探索。”在这种使命感的推动下，欧阳勇带领太原分行的管理层和其他业务人员，深入各行业、各类型商户中，结合太原分行自身的条件，利用总行的特色产品，开展了“一圈两链”（“一圈”是具有区域经济特色的商圈，“两链”是供应链和销售链）的批发贷款业务。这不仅实现了市场的拓展和收益的提升，而且获得了存款业务的增长。
欧阳勇介绍：“太原地区有近16万家小微企业，这些企业因达不到银行业的融资要求，只能从私人渠道借贷，其借贷的成本一般为年利率12分；我们把基准利率上浮30%，其贷款成本也仅有6.97厘。因此，我们针对小微企业的贷款服务深受广大商户的欢迎。目前，太原分行的10亿元贷款规模涉及上千户的小微企业，而且未来这一市场将更为广阔。”小微企业的贷款业务如何做？“小微企业的风险特性决定了我们需要按照收益覆盖风险的原则来发展小微企业金融服务。做小微企业贷款要坚持大数法则，在同样客户违约数的情况下，如果我们做100户的贷款，则风险就较大；如果做了1万户贷款，则风险就大大降低。”欧阳勇介绍。
为了实现小微企业贷款业务的规模化发展，太原分行积极探索流程、技术和管理创新。小微企业融资具有无担保、无规范报表，且资金需求急的特点。在经过半年时间，深入30多家市场，与各行业、各类型商户面对面沟通后，太原分行开始尝试新的操作流程。首先，坚持批发贷的思路；其次，细化不同行业的数据采集标准和分析标准，采取表格式的调研方式，提高客户经理的调研效率，加强中后台部门的评审能力。
欧阳勇解释，表格化的规则信息有助于贷款审批人员了解贷款客户的具体经营情况，提高审批效率。一线的客户经理仅需对表格的真实性负责，不必要填写调研报告。这就简化了大量烦琐的劳动，而审批者的工作效率也大为提升。
“表格式的调研模式、贷后IT管理模式、尽职免责原则、收益覆盖风险原则可以有效解决人手不足和小微企业客户群体庞大之间的矛盾。”欧阳勇表示。
“我曾去饭馆考察，看到师傅10秒钟就会炒出一个菜；通过煤气表字数，就可以推算出其一个月的营业收入。这就为我们向饭店提供贷款的额度提供了数据支持，我们的风险是很小的。”以饭店业为例，欧阳勇阐释了数据采集表格设计和评审分析的内涵。
欧阳勇认为，银行做小微企业贷款业务，一定要把贷款人也就是企业法定代表人本人和企业的基本信息调查明白。太原分行要求客户经理不仅要按照不同行业采集各项数据以便分析客户的经营能力，更要调查客户本人及其家庭的很多信息（诸如家庭人口、就业及子女求学信息等），在征信系统和公安部门是否有不良记录，是否有不良嗜好，店铺的经营历史以及店铺的所有权问题，租金数值以及预缴期限，店铺一年的销售额，等等。
“只要把商户个人以及他所从事的事情弄明白了，风险基本上就很小了。”欧阳勇说。
“此外，我们还会采取一些联保和互保的模式，作为产品体系的补充和完善。这种模式不仅破除了报表崇拜和抵押物崇拜，而且也提高了前中后台的工作效率。”“从贷后管理角度看，预期我们日后会有上万户的小微企业客户，如果全部用人力维持来这些客户的贷后服务不现实，也不可行，也会存在一些主观的风险。因此，我们尝试通过IT系统实现对小微企业进行贷后管理和追踪，以技术因素降低人为的风险和劳动量。”
汽车风控哲学
随着业务规模的不断扩大，潜在的风险也在不断累积，对风控能力的要求也在不断提高，如何有效防范风险也是摆在欧阳勇面前的一项重要而艰巨的任务。
“风险管理确实是一个需要天天思考的问题。行长的工作，一要发展业务，二就是要管好风险。古人讲‘纲举目张’，作为一把手就要知道‘纲’在哪里。只要把‘纲’抓住了，对于发展、风险控制问题，还有员工队伍建设问题就都弄明白了。”欧阳勇如是说。
曾经有一天，在办公室里注视着楼下来来往往的汽车，欧阳勇突然顿悟了银行风险管理的道理：要保证银行的运营稳健安全，就如同保证马路上的汽车保持有序运动一样。这就是欧阳勇的银行经营“汽车风控哲学”。
首先，驾驶员主观上不能有开车肇事的想法，这是最主要的，也是最大的风险。同样，银行员工的道德风险管理也尤为重要，一方面，要加强教育；另一方面，也要注意观察员工的异常行为。一般情况下，一个人做坏事是有前兆的，会有一些异常表现。
其次，要把握好方向盘，不能把方向盘使歪了。如果给某一个行业的放贷达到银行信贷规模的70%80%，则会出现行业集中度过高的问题，方向就会偏差。高风险行业也不能去碰。如果银行什么都不做，天天做政府融资平台业务，这同样也是方向上的问题，是银行管理者的方向出了问题。
再次，刹车系统要好，四个轮子要平衡，车子不能坏。各部门的职责、风险管理机制要协调。
又次，速度不能过快。“十快九事故”，也就是要处理好发展与风险控制的关系。要坚持科学发展，不能盲目追求快速度、高收益。
最后，要重视警察的作用。警察是查违章的。为了有效控制风险，民生银行太原分行制订了一个违规扣分的办法，规定满分12分。如果总行检查、银监局检查、分行内审检查出了问题，就执行扣分办法，如果某名员工一年被扣分超过12分则下岗培训。这一方案的实施提高了太原分行合规经营的效率和效果，形成了合规运作的文化。此外，全行员工均缴纳风险金，民生太原分行目前的风险金总额达到1000多万元。
如此一来，太原分行的运营就如同马路上奔跑的汽车，顺畅而有序，且实现了高质量的合规运营和快速发展。
为了有效控制风险，太原分行还采取了其他措施。
一是与当地政府、法院、公安等部门签订协议，获得了这些行政机构的支持，对客户的违约道德风险构成威慑，提高了恶性逃贷的惩处力度。
二是与一些市场的管理方签署战略合作协议，由市场的管理方向银行提供担保并承担监管责任。对服装批发市场、钢材批发市场等30多个商圈内的优质客户提供适时融资支持，实现了商户、市场管理方和银行的三方共嬴。
三是通过与一些总代理商、核心企业等建立合作，服务其上下游产业链中商户；通过这些总代理商、核心企业在民生银行设立基本账户方式，实现对客户现金流的掌控，不仅保证了对贷款的回收，也实现了存贷款业务的增长。如某便利店在山西全省有500多家分店；通过与该便利店的合作，对其供货商提供融资支持，由便利店承担担保和监管责任。这样，便利店将其基本账户设立在民生银行太原分行，供货商所有与便利店的账户交易均在该行实现，这样一方面小微企业的融资风险有了最根本的把控，同时通过还实现了存款规模的递增。
“那些有事业心，希望通过融资来发展业务的商户，均会希望在民生银行办理业务。因为我们对小微企业提供真正高效的支持。”欧阳勇表示。
由于太原分行突出的风险控制能力，该行因此荣获《当代金融家》杂志第二届“好分行”评选的“最佳风险控制”奖项。
布局私人银行业务
在理顺小微企业贷款业务后，欧阳勇又把目光瞄向了私人银行业务，准备打造民生银行太原分行私人银行业务的品牌。欧阳勇认为，要做私人银行，就必须解决即人才、渠道和产品三个方面的问题。
目前，太原分行已经从国外引进一位在该领域有多年工作经验的人才担任分行私人银行部总经理，而每个支行都配备了有CFP资格的员工，并逐渐培养分行自己的私人银行团队。
“由于山西具有丰富的煤炭资源，很多人靠煤炭致富，他们的资金需要银行的专业人士来帮他们打理，未来私人银行将成为我们零售业务的亮点。”欧阳勇说。
私人银行客户与财富管理客户具有本质的区别。欧阳勇指出，一般情况下，存款规模上千万的客户被归类为私人银行客户；而存款规模在百万以上千万以下的客户则为财富管理客户。两种客户之间具有质的差别，私人银行客户大部分都至少有一个属于自己的企业。因此，对私人银行客户的服务不仅仅是满足客户存款资产的管理，使其保值增值，更多的是银行利用自己的平台优势，为私人银行客户的企业服务。
“我们要对客户背后企业的成长和发展提供专业的行业咨询。如果客户需要做IPO，我们就利用民生银行的特有优势和平台，成为客户事业发展和提升的桥梁，而我们分行的中间业务收入也同样水涨船高。”“总行的思路也是通过与一些大型投资机构基金（如基金公司）的战略合作来拓宽服务平台，提供高品质的私人银行服务，我们分行也可以自己找一些服务平台。”欧阳勇透露，受到客户委托，最近太原分行的私人银行部门已经开始帮助一些拥有几十亿元营业规模的私人企业寻觅私募资金，并就提供企业上市等提供专业的咨询工作。
“员工的心，民生的根”
在太原分行的网站帖子上，有员工写下了这样一句话：“我们分行的动员力是一流的”。这是员工对自己所属集体的一种认同。
欧阳勇介绍：“我们行的生产力非常活跃，每个人都能够以饱满的状态投入到工作中去。太原分行生产力活跃的奥秘究竟在哪里？
首先，太原分行的愿景为全体员工所认同并为之奋斗。太原分行在任何时候，每个员工都明白当天应当做什么，分行的要求是什么。这样，分行有自己的大目标，每个支行有自己的小目标，每个岗位和员工都有自己的细化目标，且均认同这个目标，并乐意努力实现。
其次，员工对企业的高度认同感。这也是全行上下努力完成目标的根本动力。欧阳勇经常对管理层讲的一句话是“员工的心，民生的根”。所有的管理者都要把很多的精力放在凝聚员工队伍上来。员工也都知道太原分行就是自己事业的依靠平台，是他们的家园，所以大家从心底里爱护民生银行，愿意为之奋斗和奉献。“20多年来，我从支行行长到分行行长，深刻感受到，无论国家还是企业，人心向背是一件非常重要的事情。”欧阳勇总结道。
来到民生银行太原分行后，欧阳勇推动“职工之家”、“员工幸福计划”工作，营造团结和谐的工作环境，提高员工对企业的认同感；并注重通过学习、培训机制提升员工能力；坚持公平的激励、选拔和收益分配机制，实现员工价值的施展和提升。
“在太原分行工作，员工的价值不仅是获得实现，更要获得提升。”欧阳勇表示。在提升员工能力方面，该行不乏余力。由分行提供教育经费，提供学习时间，送到北大、清华、香港轮训学习，去武汉大学读MBA。很多员工通过了CFP、EFP考试，这些市场紧俏的精英，在学成后并未离职而去。据了解，太原分行的人才流失率非常低。
最后，创新的活力。“我觉得我们还是有一些特殊性，就是不断创新。”欧阳勇这样评价太原分行，“我们分行员工的素质很高，领导班子坚持智慧经营和科学发展，创新技术、流程和管理。作为经营者，时刻要保持清醒的头脑，不可随波逐流，我们之所以能够实现零售业务翻番和小微企业业务迅速发展，关键就是我们分行领导班子根据自己的队伍状况、业务的状况、市场的状况、政策的状况，科学地制订出具体的转型路线图。”民生银行董事长董文标提出要把民生银行办成“民营企业的银行，小微企业的银行，零售高端客户的银行”。太原分行正朝着特色银行、效益银行方向努力！欧阳勇对太原分行的发展充满信心。
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