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当代金融家 |
发布时间： |
2010年09月08日 14:44 |
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访光大天津分行党委书记
“光大银行天津分行这四年发生的变化，其实主要是人的变化。”一流的银行就是人才一流，客户一流，然后银行才能成为一流。风险管理的真谛在于动态地去把握银行的客户。
“人员只翻了一番：从300多人到600多人，而实现营业利润却增加了近4倍多：从2006年的1.58亿元，增加到2010年预计达到7.45亿元；在光大全系统排位从第26名前移至第3名。”光大银行天津分行党委书记赵苹（此前任该分行行长，今年5月改任党委书记）在接受本刊记者采访时说，“这是最近4年时间里，光大银行天津分行发生的最明显的变化。”不仅这些，记者获悉，4年内天津分行增长一倍以上的指标达6个，增长5倍以上的指标有4个。在资产质量上，近3年对公业务新增不良贷款为零，监管机构对其的评级也得到提高。那么，是什么原因让光大天津分行有如此大的跨越？在该分行成立10周年之际，记者想探个究竟。
靠后分行快速前移的诀窍
“光大银行天津分行这4年发生的变化，其实主要是人的变化。”赵苹说。
赵苹曾在中国银行香港分行工作6年，2000年担任中国光大银行风险管理部总经理，2006年接任天津光大分行行长。甫一上任就让她大吃一惊。“为什么天津跟北京只有150公里的差距，而人的思想文化的差异却这么大？”那时有人说：“光大是比国有银行还国有的银行。”面对当时天津分行存在的发展迟缓、排位持续下滑、不良贷款浮出水面、制度规范与建设滞后等状况，怎么办？
赵苹给出了自己的答案，关键就是人。“要改变一家银行，实际上要改变它的文化，改变它的队伍，改变员工的思想面貌。”赵苹认为，分行的人力资源分三个层次：领导班子、部门负责人、员工队伍。“班子是最重要的。班子是什么水平，这个分行发展就是什么水平。一定要先有一个好的班子。”班子搭配必须是年龄和专业相适合。年龄需要老、中、青各种年龄层次，知识同样需要兼具各方面，不能都只懂信贷，其它如计财、成本核算都很重要。此外，班子对怎么办这个分行的思想要明确、要一致。
班子搭完了就要关注中层第一负责人。中层换血、优化过程知易行难，因为动了人家的奶酪。有人劝说赵苹先把业绩做上去，人的事情后办。但赵苹说：“没有人哪来的业绩？核心竞争力其实就是人。现在股份制银行同质化很厉害，我们搞创新，人家马上就跟，其实金融业没有专利可言，产品没专利机制，体制也没什么专利。这些股份制银行互相之间基本上你中有我、我中有你，但是最根本的核心还是人，人不改变业绩不可能做大，不可能上来。”年纪大、学历低、考核成绩一般的员工，分行采取了一些办法，设立了一个调研员岗，让他们享受待遇到退休。
要改变“比国有还国有的银行”，换血还要到市场上去招有核心竞争力的人。赵苹认为，一流的银行就是人才一流，客户一流，然后银行才能成为一流。在人才方面，至少天津市银行业的尖子应该招进光大银行。新提拔的干部和外部新来的干部，分行会给他们时间融入这个团队，熟悉光大的文化，提高自己的层次，最终把自己的团队带好，为分行创造效益。
员工队伍建设方面，分行坚持挑选最优秀的本科生，从前台到后台分行每个系统的员工都是本科以上学历。基层员工的素质提高，也带来分行整体素质自下而上的焕然一新。分行每年还坚持进行各种员工培训，让员工能在分行内获得全方位的锻炼提升。
又要搞活，又要稳健：行长的平衡学
“业务是叶、管理是枝、体制是干、文化是根。”赵苹喜欢引用光大银行唐双宁董事长带有哲理性的名言作为指导。赵苹认为在银行经营中有三个很重要的体制及机制，就是对公集约化的机制、风险管理的文化和体制，以及考核激励机制。做好这几件事，等于掌握了银行搞活与稳健的平衡。
对公集约化的机制。银行有两个业务：批发银行业务和零售银行业务，即对公业务和对私业务。原来的支行是既做对公业务也做对私业务。2006年总行要求进行一个体制性的改革，即对公集约化经营。分行从2006年开始推进这项改革。原来兼做对公和对私业务的支行营业网点，将重点转向对私业务。
对公业务上收后，形成客户经理、产品经理、风险经理三方分工明确、各司其职、紧密配合的业务管理模式，即客户经理负责直接营销、客户维护、信息收集以及授信后管理的基础工作；产品经理负责技术支持和专业指导，协助客户经理设计满足客户需求的产品方案；风险经理负责贷前审查、贷后管理。
集约化的优势有两点：一是专业化。一个支行行长的业务素质再高，也不可能把银行所有对公批发产品和零售理财产品都能够熟记在心，但是让他专门负责对公业务，或零售业务，就会做得很专业。二是降低了风险。因为对公业务最大的风险是信贷风险，现在把信贷业务实行分行集中审批制，支行就只剩下操作风险了。
赵苹说：“光大银行走集约化经营之路是对的，而且也应该坚持一直走下去，国外银行所有的网点没有对公业务，这里有一个自身的科学规律。从中国银行业的发展前景来讲，最终一定要走这条路。”考核激励机制。为了配合对公集约化改革，使考核更加科学、客观、细化，光大天津分行编制了《天津分行精细化考核体系》。全员精细化考核强调的是对盈利能力和控制风险的考核，更好地发挥激励机制的杠杆作用。只要为银行经营工作作出了贡献并产生经济效益，在精细化考核中都会予以体现。
精细化深度考核，就是加大考核力度，对部门第一负责人分行给了他们年薪制的激励机制。考核和激励机制主要体现在：一是干部的晋升提拔和降职，能升能降；二是收入完全跟着考核走。
赵苹介绍，分行还有一个中后台相对倾斜原则。中后台的待遇适当地压低了一些。原来员工都愿意在分行里待着，分行大楼里空调又好、又有食堂，下去支行条件差，所以原则上对中后台相对倾斜。支行的柜员只要业绩好，比在分行的普通工作人员收入多。这样一来，干部和员工就愿意在前台前线工作，相应的后台控制的人数也比较好。
风险管理，新机制下的稳健。曾担任过光大银行总行风险部总经理的赵苹，对分行风险控制有着更深的感悟。她说，一个银行和分行里的风险管理能力有多高，就去做多大的业务。先把风险管理能力提高了再去做业务，没有好的风险管理能力，就不要快速地扩张规模。银行赚钱实际上是靠管理风险赚钱。资本金8%，8块钱能做100块钱的事情，靠什么取得这么大的利益？就是靠管理风险。一个银行的赢利能力依靠它的风险管理能力。
风险管理创造价值，比如普通的信贷利差，这个利差平安落袋那是银行的，如果发生不良了，就要拨备，这些利润全部都让拨备拿走了。风险管理的真谛核心就是把真正的利润拿到自己的手里，在授信期间都是安全的没出任何问题，这个利润才是银行的。所以看一家银行的利润不能光看账面的利润，要看其资产质量。中国的银行业要想做百年老店，就一定要把风险管理、资产质量放在一个最好的水平上，时刻想着有一天会有金融危机。
中国的银行其实90%的风险是信贷风险，第二是操作风险即案件。银行最难的信贷管理就是贷后管理。赵苹强调说：“我对贷后管理比贷前调查还要重视。风险管理主要是过程难，银行审批看的报表是静态的，但是不能反映变化，这个变化要靠贷后管理。风险管理的真谛在于动态地去把握这个企业的客户。良好的授信管理的体系可以降低准入的门槛，能够加快银行发展的速度。”2007年，光大天津分行把授信后管理这个职责专门建立了一个团队，放在风险管理部。授信后管理中心专门配了几个对企业有感觉的、有经验的老同志，一去工厂、企业就能闻出这个企业哪不正常，就像一个有经验的大夫，一看你这个人，就能知道你身上大概有什么病，把好授信后管理这个关。赵苹再次强调，银行就是应该让专家去干专业的事情，就是让他专业化。
分行行长必须关注宏观形势
审时度势，把握区域经济发展的脉络因势利导。赵苹举例说，比如2008年信贷规模特紧张，当时放贷款是既要钱还要指标，放款得要钱，还得有规模，没有规模指标就放不了款，分行就是把国家开发银行当时给分行担保的30亿元，分行有30亿元大概七八个项目，全部给还了，还了以后倒出这30亿元全放给企业，所以才过了2008年这个关。因为又要有客户增加又没有规模，新客户怎么来，人家来了一分钱贷款不给人家，这是不可以的，这是分行发展中的一个很大的问题。
再如2008年的下半年和2009年金融危机，在金融危机来的时候为什么天津分行资产质量是最好的？因为分行那时候的发展比较审慎，有很多高风险的业务都没做。赵苹指出，银行家要比别人看高一层，你能够比别人看高一层，看远一层，可能对你未来发展的助力就比较大。
像银行要事先发现危机就需要走访客户。知己知彼，方能立于不败之地。走访客户其实是看客户能不能度过这个冬天，客户要是冻死了，不能把银行也给拉进去冻死了。走访最主要是做防范预防工作，但是同时也了解客户的需求，为将来的后续服务和业务打下基础。
再如2008年下半年总行向分行推广信用卡业务，设营销外销团队，很多分行跟风而上。赵苹分析道，当时环境不好，这种经济环境下，首先是企业的坏账，企业坏账下来就是个人的坏账，风险太高，因此天津分行把信用卡业务放缓。很多大分行做了后，结果到了2009年信用卡业务的坏账很多。赵苹始终认为一个正确的事情，要有正确的时间和正确的人来做，但是在什么时间做、由谁来做这很重要，其结果就会截然不同，作为一个银行家来说审时度势是最重要的素质。
产品好，服务好，才是好银行
市场有一种观点认为：一流银行做服务，二流银行做产品，三流银行做规模。但是在我们国家规模还是最重要的，做大有做大的好处。
中国可能有一个很特殊的原因，就是它本身处在一个经济高速发展的时期。但在中国香港、纽约、伦敦等成熟的金融市场，其实规模不是最重要的，就是再小的银行也有生存的空间，它的回报也很高。
一流银行因为是它的产品好、服务好。所以光有服务不行，还得有好的产品。只有服务加产品，才能成为一流银行。赵苹很详细地举起了实例。
例如：空客A320项目是天津最好的项目之一，空客所有的厂房，加上各种设施，全部抵押给光大天津分行，分行为其提供34亿元信贷资金，分行通过渤海租赁，用金融租赁的方式去做这单业务，当时在天津震动很大。空客因为在空港加工区，给空港加工区腾出了34亿元资金，在2009年的下半年，这笔资金简直是雪中送炭。当时跟天津分行竞争得比较厉害的主要是A银行和B银行。3家银行，都给它设计了方案，但是最后客户选择的是光大天津分行。为什么？服务还需加产品。A银行提出的是国有银行传统的信贷方案，B银行的方案是把34亿元分成了两半。研究了客户的真实需求后，光大天津分行就为它量身定制了产品。后来合作各方都认为，该项目的实施有两点意义：一是充分发挥滨海新区金融创新优势，保税区将财政投资的固定资产通过售后回租的方式盘活，利用租赁“融物”实现“融资”，提高财政资金使用效率，加大基础设施资金的再投入，加快滨海新区建设；二是银行在以应收租赁款质押、有效控制信贷风险的基础上增加了对滨海新区的信贷投放，租赁公司在滨海新区金融创新的大背景下抓住机遇加快发展，保税区作为滨海新区的重要功能区拓宽了融资渠道、以融资租赁方式提高了直接融资的规模，因此实现了各方多赢的局面。
特色，是光大天津的优势
天津分行有一个优势，就是善于打造自己的特色。光大总行的创新能力很强，光大总行的产品也很好，分行就把总行比较好的而其它地方银行没有的产品，比如总行的理财产品非常好，天津分行现在就是把有些理财产品打包卖给天津当地的银行，当地的银行通过他们的柜台去卖，天津分行在中间收取手续费。
再如企业年金，天津分行先找最好的企业营销，分行先营销了天津港，再营销了天津银行，年金服务在这一家企业一家银行内口碑很好。做好以后分行就拿着这两个活样板去宣传，以最好的企业作榜样，因为榜样的力量是无穷的，业务也由此不断地去扩大。天津分行还选准员工收入最高的金融行业为切入点，为农商行、农合行、天津银行的员工提供企业年金服务，颇有几分“为银行服务的银行”的味道。截至2010年6月末，天津分行企业年金资金托管与归集规模达9.82亿元，在天津市企业年金市场上综合排名第一，市场占有规模达90%以上。
“还有一组数据，”赵苹说，“截至2010年6月末，天津分行累计完成非利息税前净收入3143.81万元，同比增幅100.78%，在与外资银行合作方面也取得了突破性进展，达成5000万人民币同业借款协议，开创了与外资银行合作，赚取中间业务收入的先河。”
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