| 来源： |
当代金融家 |
发布时间： |
2010年09月08日 14:48 |
作者： |
冯戈;程晓燕 |
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文/本刊记者冯戈程晓燕
在2008年年末规模的基础上，力争用3年时间，实现“再造一个重庆分行”的总体目标，成为区域内具有较强综合竞争力的股份制商业银行。这个目标也就是把所有的业务量，包括利润指标、规模指标全部翻番。
去年重庆分行制订了平行作业管理办法。规定业务部门处理业务、设计新的产品或对某一项业务立项的时候，风控必须同时介入。这样，营销条线和风控条线就实现了平行作业
“作为一个地区的分行，我们获得了你们杂志今年评选的‘好分行市场营销奖’；而且去年在总行系统的30家分行中，我们也是唯一一家获得‘发展奖’的分行。这么短时间内获得两个奖项，是个巧合，但也说明我们的工作不但在总行系统当中得到认同，同时也能得到社会的好评。”在接受《当代金融家》记者专访时，光大银行重庆分行行长潘细亚言语中流露出自信与自豪。
在过去的一年时间里，光大银行重庆分行通过加强员工培训，改良分行用人机制、绩效考核机制以及运作流程，并充分发挥光大总行的优秀平台的优势，在保证资产高质量的前提下，实现了市场规模的高速扩张和全行业务结构的优化调整。
重庆金融市场的黑马
“2009年，光大银行重庆分行新的党委班子成立后，我们党委审时度势地提出了一个三年发展规划：在2008年年末规模的基础上，力争用3年时间，实现‘再造一个重庆分行’的总体目标，成为区域内具有较强综合竞争力的股份制商业银行。这个目标也就是把所有的业务量，包括利润指标、规模指标全部翻番。”潘细亚对记者描述了光大重庆分行的目标。
“我们是光大银行系统内第一个提出这样发展目标的分行。现在很多分行也开始提出3年内达到一个具体目标的规划。”潘细亚说。
截至6月末，该行的个贷业务在一年半时间内翻了两倍，个贷余额占比提高了18个百分点；在利润结构方面，非息收入、同业收入、对私产品收入呈现全面开花的增长势头。尤其是对私业务，净利润达到2800万元，同比增加3000万元，彻底扭转了持续多年的亏损局面。这意味着，在一年半的时间内，光大银行重庆分行不仅保持了市场规模迅速扩张的态势，更达到了业务结构稳步调整，向消费领域倾斜的目标。
“从发展态势看，也许我们用两年的时间就可以提前把三年的规划实现。与去年年末相比，我们业务指标的增幅都在30%以上，”潘细亚说，“在包括招商银行、民生银行、华夏银行等重庆的中等商业银行中，我们的贷款增幅排在第一，存款增幅排在第二；而前几年，我们基本上是倒数。”
对私业务和对公业务并重
为了实现规划的目标，光大银行重庆分行在各个业务条线采取了一系列措施。
在个人业务方面，再造个贷流程提升市场竞争力。该行在零售业务方面狠抓战略转型，形成以个贷发展为龙头，以存款和理财业务为基础，以代理业务为新增长点的零售业务发展新态势。
“我们分行开创了光大系统的第一个个贷业务的流程再造探索：在不改变人员建制的前提条件下，整合审批、放款、营销部门人员，建立个贷中心管理全部个人业务。此外，设定流程监督岗监督流程条线各岗位的工作效率。这样，以往需要23天审批的个人业务，现在用1小时就可以审批完。”潘细亚介绍道，“现在我们的个贷中心成了光大银行系统全行的学习中心、培训中心，全行基本上有一半的分行都来学习过了，包括我们当地同业都来学习。”在理财业务方面，注重发挥总行的理财品牌优势。重庆分行依托总行的产品资源，利用优质信贷资产打包转让等方式，自主开发了理财项目；通过发行特色私募基金宝、结构化产品平台等，积极拓展特定高端客户群。
“光大的阳光理财业务做得比较好，主要原因还是抓营销。”潘细亚介绍，“我们分行形成了三层次相互接力的营销模式，一线营销员工通过扫楼、深入小区等最辛苦的方式，面对面向客户宣传我们的理财等服务产品；其后，有意向的客户将在分行营业网点接受我们银行专业的风险承受力评估以及产品风险和收益等的专业客观介绍。这样既保证了对潜在客户的深度挖掘，又确保了客户对我行金融服务的理性消费。”在公司业务方面，以银企双赢理念赢得公司客户。潘细亚认为，坚持把合适的产品和服务提供给合适的客户，实现银企双赢是重庆分行提升业务规模的法宝。该行以财政资金存款为突破口，以政府背景的重点建设项目为重点，优化产品组合方案，实现了重庆分行成立以来最快速度的对公业务发展。
潘细亚举例说：“光大银行的‘全程通’金融网络服务产品，不仅对本地汽车及摩托车生产企业授信，更对其经销商提供信用支持。这样，不仅满足了生产厂商的资金需求，还因为提高了经销商的资金周转能力，促进了其产品的营销，从而实现了本地汽车及摩托车企业与其经销商的双赢良性互动，因此深受客户的欢迎。”“重庆市具有民营企业众多的特点，支持中小企业发展一直是我们分行的重要战略。政府采购供应商链式融资是我们行去年的一个创举。”潘细亚说，“中标政府采购项目的中小企业，必须在交货之后才能够获得货款。事实上，很多中小企业并没有这么多的生产资金，因此我们与重庆市财政局合作搞了一个政府采购链的融资平台，恰好解决了中小企业的生产资金难题。”潘细亚透露，根据部分优质中小企业的资金需求和偿付能力，重庆分行运作的重庆市第一单中小企业集合票据项目也处于报批人民银行过程中，总项目额达5亿多元。
除了传统业务外，重庆分行还积极靠品牌优势发展创新业务。重庆分行以有效的营销模式和专业的服务形象，塑造了投行业务、企业年金业务、现金管理业务等创新类业务的经营优势。
潘细亚举例说：“为企业代理发行短期融资债券和中期票据一直是光大银行的一个强项，总行的刘副行长就是中国银行间市场交易商协会衍生品委员会的主任委员。经过总、分行上下的积极努力，在重庆本地企业短期融资债券和中期票据发行承办方面具有很强的竞争优势，重庆本地的八大投资公司里，如化医控股等，都是我们分行发行的。去年我们的规模达到20多亿元，今年肯定能够超过这个规模。”
实现风控和营销的平行作业模式
“我们采取一种主动式的控制风险，而不是被动式的，把很多可能出现的风险点，通过机制在事前就加以控制，而不是等到这个风险出现以后再来控制。”潘细亚介绍。
“大多数银行同业都是先把金融产品设计出来，在产品评估阶段风控才会介入。去年重庆分行制订了平行作业管理办法。规定业务部门处理业务、设计新的产品或对某一项业务立项的时候，风控必须同时介入。这样，营销条线和风控条线就实现了平行作业。”平行作业有什么效果呢？潘细亚解释道：“这种模式发挥了全行的合力，是一种主动式的控制风险机制。一线的营销人员在做营销方案的阶段，就同时有多个部门在根据日后的审批职责要求提供支持，而不是待方案做出以后再接受评判，这样的银行服务方案实现了满足客户需求和降低银行潜在风险的最佳结合。从实践看，有些客户经理为客户设计的服务方案，在营销阶段自己发现不了问题；但风险经理会立刻看出来，会提醒客户经理对方案进行修正，把风险点全部覆盖。”“风险防控为我们整个事业的发展起了保障作用。越是业务快速发展的时候，也就是风险最容易出现的时候。去年曾有一个政府融资平台项目，虽然总行已经审批通过，但我们分行感觉有些风险点依然没有覆盖，便没有放款。”潘细亚透露：“这个平行作业法很好，我们正在总结，并准备汇报总行。”最近，重庆市银监局对各家银行的政府融资平台信贷项目进行了检查。而光大银行重庆分行只介入了市级融资平台，区县这一级的基本没有介入，很好地把控了风险，此举得到了当地银监局的良好评价。
“在我们的奋斗目标里，有一个要求就是案件是零发生率，不允许案件发生。”潘细亚说。抓用人是良好运营的关键 潘细亚认为，发展的过程当中人才是第一位的。所以，在实施三年规划的措施中，重庆分行很重要一点就是重视人才的培养、使用。
“总行对重庆分行在人力资源的配置方面给予了很大的支持。我们有用人选择权，终审权在总行。在人才的储备、使用方面，我们都探索了一些经验。”潘细亚说。接着他向记者介绍了重庆分行在人才使用上的一些经验。
潘细亚介绍：“我们分行是通过四项举措为人才搭建发挥聪明才智的‘舞台’。”一是进行公开选聘和公推干部，选拔合适的人，提拔主动的人，培养成长的人。有些干部以前就是可能是一个部门的经理，一下就成为了部门的总经理，主持工作了。当时我们也捏了一把汗，但后来看实际效果确实非常好。”潘细亚说。
二是完善考核办法。员工和银行之间实行双向选择，能进能出，干部职务能上能下，收入依工作绩效上下浮动。
三是贯彻落实集团唐双宁董事长绩效向一线倾斜的指示，向一线倾斜，向绩优者倾斜，调动全行员工的工作积极性。“这个机制建立以后，有些业务做得好的员工收入超过了我，这在其他分行不可想象。这套机制建立以后，为我们这个规划的实施打下了一个非常好的基础。现在我们系统许多分行过来向我们取经，学习我们的机制。”潘细亚说。
四是搭建员工在舞台上角色转换的“梯子”。其一，积极开展培训工作，建立了高级、中级和基层培训相结合的培训体系，鼓励全行员工在工作实践中锻炼、在学习培训中提高，不断超越自己，完善自我。其二，加大干部和岗位交流力度，开展管理人员、柜台经理的定期轮岗，开展对公、对私客户经理、大堂经理的公开选聘等，有针对性地让管理人员和员工在实际工作中，在不同的岗位上得到锻炼与成长。
潘细亚说：“现在我们行是人才辈出，很多年轻干部干了一年又上了更高的一个层面。过去是我们要求员工要做事，现在是员工自己主动找事做，所以从去年到今年，我们完成指标一点儿都不费劲。”
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