| 来源： |
《中国经济》杂志 |
发布时间： |
2010年09月07日 15:14 |
作者： |
郭彤华 |
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世界500强企业中有40％由家庭所有或经营。然而,约有70％的家族企业未能传到下一代，88％的企业未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。生存期短暂似乎是家族企业的宿命，中国的家族企业也摆脱不了这种命运的模式。
家族企业在全世界是一个普遍现象。有文献称由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65～80％。世界500强企业中有40％由家庭所有或经营。然而,约有70％的家族企业未能传到下一代，88％的企业未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。生存期短暂似乎是家族企业的宿命，中国的家族企业也摆脱不了这种命运的模式。
中国家族企业治理模式的演变和现状
(一）中国家族企业治理模式的演变家族企业治理模式，指所有权与经营权没有分离，企业与家族合一，企业的主要控制权掌握在家族成员中。按照家族企业的所有权结构，可分为古典家族企业治理模式和现代公司制治理模式。组织形式主要有独资企业、合伙企业和有限责任公司。随着家族企业组织形式的变化，其治理模式也在不断变化。在家族企业发展的最初阶段所有权和经营权全部为同一家庭成员承担，随着企业规模的扩大逐渐出现了所有权和经营权分离的趋势。而在组织机构建设及其运行上，家族企业治理模式的内部治理是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心。虽然目前很多大型私营企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会，逐渐向规范的现代企业过渡，但权利定位于家族，家族控制特征仍很突出。在家族企业的创业时期，组织形式以独资企业、合伙企业为主，一般规模较小、经营单一、结构简单，企业基本采取古典家族企业治理模式，表现为所有权与经营权合一，具有极强的凝聚力和向心力，家族成员间具有较高的信任与合作能力。尽管家族企业成员文化水平不高，缺乏专门管理知识，但基本能胜任管理工作，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这时家族企业能够成为有效率的组织。但是，当家族企业在市场竞争中，其内部资源有限性和家族领导者思维方式、能力等限制而导致内部交易成本增大，使得竞争力低下时，家族企业就是不合理的和低效率的。
随着家族企业的发展，其组织形式也在相应地发生变化，建立了有限责任公司，其治理模式也由古典家族企业治理模式向现代公司制治理模式转变。家族企业中的组织成员结构也由亲及疏、由近及远向外扩张。各种问题接踵而至，首先是家族企业内部成员权力、利益纷争。其次市场竞争更加激烈。当家族企业无法抵御激烈的市场竞争和扩大规模受制于资金短缺时，家族企业就会出让部分所有权以吸引人才和资金，来满足内部管理和扩大业务所需。此时企业的主要经营管理权虽仍掌握在家族成员手中，但来自家族外部的高级管理人员和技术人才在不断增多，并占据着部分高层管理职位。开始注意参股和实行股权多元化，注重吸纳家族外部的人才，加强规章制度的建设和规范。
(二)中国家族企业公司治理现状在组织机构建设及其运行上，家族企业内部治理是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心。虽然目前很多大型私营企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度，逐渐向规范的现代企业过渡，但家族控制特征仍很突出。一是董事会成员、经营管理人员来源具有封闭性和家族化特征。二是企业决策以企业主个人决策为主。虽然存在着董事会、股东会、经理办公会，但重要决策仍以业主个人决策方式为主，业主大权独揽，董事会决策功能并未得到很好发挥。三是在经营管理人员的选择、培训及激励中，由于特殊的文化背景，中国家族企业比起西方国家的家族企业对血缘关系要看重的多，在企业高管选拔上，依据标准主要为是否是家族成员或是否与企业创始者家族保持紧密的私人关系。四是目前绝大多数家族企业都不太重视对员工的培训，对来自家族外部的管理人员主要采用工资加奖励的方式予以激励，少有家族企业对核心技术人员和管理人员赠予股票。
在资本结构方面，中国的家族企业较为突出的一个问题是融资渠道过于狭窄，资金短板成为制约企业持续发展的限制因素。资金来源不足，既包括通过市场融资难，也包括政府支持力度不够。无论是直接融资还是间接融资，目前的融资格局都对家族企业存在极大的金融歧视。与其他企业相比，家族企业融资成本要高的多，很多家族企业在创业初期就受制于资金约束。
中国家族企业完善公司治理的依据20世纪60年代，在美国、英国等长期奉行外部控制型企业治理模式的国家中逐步发展起利益相关者理论。该理论认为，职工、经营者、供应商、用户与股东一样，都对企业进行专用资产投资，都承担着一定的投资风险，均是平等的产权主体，必然要求参与企业所有权的分配，企业与各利益相关者在真诚合作方面赢得的荣誉在长期内可使合作结果取代背叛结果，在鼓励专用投资、互惠交易、吸收新的交易伙伴和投资者等方面获得优势。绝大多数资本所有者只不过是资本市场上的寻利者，难以对现代大公司承担起所有者责任。而其他利益相关者特别是经营者和职工由于向企业投入大量人力资本，与企业有更为密切的利害关系。因此，企业治理不能只局限于股东与经理的关系，董事会也不应由清一色的股东组成，而应有其他利益相关者代表。有效的企业治理应使利益相关者具有所有者那样的激励、责任和权力，特别是在那些强调技能和无形资产的知识型企业，应使人力资本所有者拥有股份，成为所有者。
（一）利益相关者共同利益最大化是中国家族企业的必然选择第一，企业的经营者和广大职工向企业投入了大量专用性人力资产，一旦企业亏损或倒闭，不仅面临投资损失，甚至会危及自己及其家人的生存。因此，利益相关者理论体系下的家族企业经营者业绩评价更有助于追求企业的长期发展。
第二，中国家族企业的发展越来越依赖职工的人力资本。随着竞争的日趋激烈，企业要获得更多的利润，必须有足够的创新能力，而创新能力只能来自人力资本。物质资本要想获得更多的投资收益，必须依赖人力资本，两者相对地位的变化增强了家族企业中人力资本所有者的谈判力，企业在发展过程中不得不更加关注利益相关者的要求。
第三，在企业治理过程中考虑利益相关者的利益会激励他们对企业利益更加关注，从而减少员工的偷懒行为和企业激励监督的成本。同时利益相关者共同治理使企业与员工、供应商、债权人等之间签订了一份隐形保险合约，利益得到隐形保护，使得其在向企业投入更多专用性资本时无须担心遭到敲诈。
第四，利益相关者共同治理可以降低代理成本。在所有权与控制权分离的股份公司中，经理人可能会利用控制权来谋求自身利益最大化，从而发生代理成本。由于信息的不对称性，处在公司外部的股东很难监控经理人的行为。而债权人作为企业的利益相关者具有信息优势，银行既有动机也有能力监督经理人的行为；员工则在企业的内部，能直接观察到经理人的行为，他们参与企业治理能明显降低代理成本。
（二）利益相关者共同治理符合现代市场经济的要求利益相关者共同治理符合现代市场经济的要求。新一代职业经理人越来越认同判断一个企业是否具有竞争力，主要是看其在核心利益相关者间的平衡能力。仅集中于企业所有权结构难以解决企业运作过程中的全部复杂问题。利益相关者理论推崇对核心利益相关者利益的重视，并非要求企业为所有利益相关者负起全部责任，而是创设一种机制，使得核心利益相关者间没有侵占他人利益的机会，使企业核心利益相关者的合法利益得到充分保护，消除或避免彼此间利益侵占，以此来提高企业的长期竞争力。
中国家族企业完善公司治理的途径第一、通过分散股权，建立制衡机制。家族企业的股权高度集中在家族成员手中，使企业具有无限扩展的动力，这种集中的股权结构在家族企业创业初期能够极大地促进企业的发展。然而，所有权高度集中的产权结构具有其自身不可克服的缺陷，进而影响企业规模的扩大。首先，它容易导致家族及其成员对企业的干预。其次，单一的产权结构使家族企业获得发展资金的途径受到限制，不利于企业规模的扩大。因此，对于初建和规模不大的家族企业来说，单一的产权结构对企业的发展影响不大。但是对于那些期望扩大企业规模和拓展经营范围的家族企业来说，在企业发展到一定规模后必须走产权社会化的道路，实现股权结构从一股独大到多股制衡的转变，应允许经理阶层及骨干员工持有本企业股份，通过持股构建利益链条，提高企业核心利益相关者对企业的关注度，增强凝聚力和向心力。
第二、通过制度执行，建立制约机制。股东大会或股东代表大会，是企业的最高权力机构，职责是制定和修改企业章程；选举产生董事会，改选、罢免董事会董事和监事会监事；审议董事会、厂长的年度工作报告，审议和批准企业的经营范围、发展方向、财务决算、投资、收益分配及企业关停并转等重大事项。股东大会的有效运作是广大股东特别是小股东权益得以保障的前提，应完善股东大会职权，强化董事会和监事会的监督作用。只有中小股东的利益得到保护，家族企业才能不断地融合社会资源，才有可能实现控制权逐渐转移。
目前，中国许多家族企业董事会成员大多由家族成员组成，股东会与董事会形成事实上的重合，在很大程度上董事会只是一种形式上的需要。这种功能上的重合在家族企业的初创期有其独特的优势，如可以节约企业代理成本、迅速决策。然而，随着企业发展壮大及市场竞争渐趋激烈，这种虚化的董事会带来的弊端也暴露无遗，如权利界限模糊、岗位职能划分不清、企业的决策体系缺乏科学化、规范化等，从而极可能损害中小股东及相关者的利益。因而家族企业需要通过制度设定明晰各利益主体的权力和责任，完善企业内部各利益主体的相互制衡机制。
第三，通过放权引才，活化激励机制。家族企业所有权与经营权的集中对企业的发展曾起了重要作用。但随着企业规模的扩大和管理的复杂化、专业化，股东已没有能力或精力完全由自己来管理企业，而需要引入职业经理人进行管理，实现所有权与经营权的分离，这是企业经营发展到一定阶段的客观要求。
上述三项可谓内功，中国家族企业的进一步发展，亦离不开外部环境的支持。家族企业的制度变迁受到多种因素的制约。其中政府在外部制度供给上的能力，会直接影响到家族企业的治理。家族企业能否顺利步入良性发展轨道，很大程度上取决于政府提供的外部环境支持。例如：职业经理人市场的建设、经理人行为的规范、社会融资体系的通畅、相关法律、法规的建立与完善。
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