近年来，中国本土企业并购大戏频频，各行业的并购活跃度大大增加，海外并购市场中也常现中国企业身影。从TCL收购阿尔卡特和汤姆森、联想收购IBM的PC业务等，到中国平安财务并购富通、中海油尝试收购美国优尼科、中铝意图牵手澳大利亚力拓、五矿收购澳洲OZ矿业、中石油收购新加坡石油、腾中重工收购悍马、中国石化收购瑞士Addax石油公司（创下中国海外收购最大案）等，中国企业海外并购的消息不绝于耳。但到目前为止，鲜有企业实现赚钱盈利，中国企业如何实现“质”的突破成为焦点问题。

　　对此，美国霍特（Hult）国际商学院的亨特拉 .帕特尔教授分析了韩国企业在发展成为行业引领者的策略，对中国企业成为全球企业的领跑者，有很多的借鉴作用。如突围行业，放弃“模仿”，学会“追随”，实现“领跑”。一般企业通常的演变方式是模仿性公司专注于一个小的（国内）市场，通过跟随行业领先公司实现业务的飞跃。最终，该公司实现一系列短期增长目标后实现跨越。三个阶段的企业被称为模仿者、追随者和领跑者。要实现从模仿到跟随再到领跑这样的涅磐，需要做到多个领域的联动式改革。

　　1、要有行业领袖的思维：建立面向未来的创新系统

　　那些想要跨越天堑的企业家必须有领袖思维，意味着他们必须有眼光去确立更为远大的抱负、重塑价值链、推行创新文化并有效的运用企业内外的各种资源。以苹果为例，作为个人电脑领域的先锋企业，他们所发明的行业标准难以对抗微软－英特尔的霸主地位。

　　直至上世纪90年代中期，公司不得以请回了是史蒂夫·乔布斯担任CEO。史蒂夫彻底改变了公司的命运，甚至整个行业的命运。 Powermac 和 iMac是他抛出的杀手锏。iMac的设计被认为“酷的令人发指”，不但营销势如破竹，而且为iPod的推出铺平了道路。而后发布的视窗系统下的iTunes允许苹果的产品可以对接竞争对手的软件平台。此举最大的好处是建立了iTunes的音乐库存，在线出售音乐产品成为可能。随着新版iPod发布的洗牌效应和 iMac对低端市场的瓜分殆尽，苹果的战略已经得以完整实现。苹果公司所创造的新理念和技术在硬件和软件方面都给跟随者设置了很高的障碍。

　　行业领袖的思维意味着建立面向未来的创新系统，灵活的管理未来市场和其他不确定性，无论是来自消费者群体的变化、技术突变或者行业管制的变化。那些想要实现从跟随到领跑这一飞跃的企业必须学会从战略上来管理他们的业务组合、平衡风险组合以及各个项目的投资回报周期。

　　2、组织结构：需具有灵活应变的生产流程

　　领跑者企业必须有纪律严明、行动灵活的组织，从而可以同时实现短期和长期创新目标。基于快速跟随战略建立的公司往往是简单僵化的命令－服从模式，注重运营效率和短期利润。意在领跑的公司还需要有运转良好、灵活应变的生产流程，通过系统化的方式来使得创新的理念得以孕育、成长、发展并最终得到需要的结果。

　　在2000年，丰田公司将产品研发的周期缩短为竞争对手平均时间的60％，主要就是因为有跨职能的团队和高度严密的生产流程。

　　3、建立强大的创新流程体系

　　领跑型公司通常能够建立强大的创新流程体系，令追随的公司望尘莫及。这样的流程一般有四个阶段。

　　■有广泛的空间来容纳和鼓励创新。如Eli Lilly公司意识到自身难以有足够的创新能力时，他们以高额奖金为动力来激励企业外的科学家，发起了电子商务风险投资活动来吸引划时代的创新见解。

　　■对研发的倾力支持。如丰田公司在过去二十年一直用跨职能合作以及整合制造流程的方式来缩短新品研发周期，效果非常明显。

　　■广泛的应用前景。3M公司奖励员工来贡献有关产品应用的新主张。撬动内部资源的结果是80大类的技术被应用于60000多种产品。

　　■穷尽一切手段从创新流程中获得利润。

　　Adobe 公司不但从印刷软件中获利，还与微软办公软件实现共享、与电子图书商结盟，还大规模提供免费下载的阅读软件。

　　4、要有强大的外部研发资源和合作网络

　　在未来几年，企业的外部研发资源和合作，如风险投资的介入和准入交易都将对创新价值的实现发挥重要作用。当年奥迪公司以图使用铝材来代替钢材制造更轻便的高级轿车，同时确保驾乘者的绝对安全。他们寻找拥有这方面核心能力的合作伙伴，脱颖而出的是美国铝业公司。全新的铝制框架使得轿车具有更高的操控性能和安全特性，Audi A8也一举成为杀入高端轿车市场的差异化产品。领跑型公司也通过高度整合、运转迅速的网络来激发创新。

□美国霍特（Hult）国际商学院教授亨特拉·帕特尔□文字整理 庄晓英