| 来源： |
中国房地产报 |
发布时间： |
2009年06月23日 15:16 |
作者： |
陈青蓝 |
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当大多数房企还在为人才短缺而四处寻觅，一些先行者已经开始在企业内部建立起一套人才造血机制。哪里还有比企业更实用、更有针对性的学校呢？就像定制产品一样，企业亦能通过人力资源规划和人力素质模型来培养自己的人才。当然，前提是你必须清楚自己需要什么样的人才。专业点说，这叫做战略性人力资源管理，即企业根据自身发展战略重塑人力资源管理体系以达到定制人才的效果。
陈青蓝/文
如果你在房企担任中层以上职务，这段时间一定接到不少猎头公司的电话，甚至还会有某个中小房企的老板约你吃个便饭。
近两个月，房地产行业的“挖角”潮卷土重来。金地集团上海公司市场营销部经理康家东很快将去万科，大华集团营销副总监杨子江则跳槽去了景瑞集团，雅居乐、万科等公司也在网站上发布了大量中层员工的招聘信息，坊间甚至传言雅居乐高薪招聘海南地区总经理。
在中国所有行业中，“挖角”之风最为盛行的莫过于房地产行业。对于这个市场化仅10年的产业而言，缺人是每个老板最头疼的事情。即便2008年的市场寒冬，也没有冻住房企之间的“挖角”热浪。
事实上，近10年来房地产行业发展迅猛，这让行业规模与职业经理人队伍的发展速度远远不相匹配。快速拓展占据市场份额的房企没有时间来培养自己的人才，职业经理人市场又鱼龙混杂，最终导致了一个恶性循环的结果。
面对这样不乐观的现状，那些有志于真正做好企业的开发商，必要按照企业发展战略制定人才培养和发展的规划，真正建立起能够支撑企业持续发展的人才队伍。
“蜀中无大将”的困境2002年，密歇根大学公布的全球人力资源能力调查与研究结果显示：高绩效企业最明显的特征是人力资源战略和企业战略紧密有效地结合，人力资源对企业战略的整体影响力高达43%。人力资源已成为企业战略实施中的核心问题。很多企业因为缺乏与企业战略相结合的人才战略而导致失败，这样的例子举不胜举。
曾任万科北京公司副总经理的矫培民，在6月5日举行的首届“中国房地产人力资源发展战略论坛”上讲了一个发人深思的案例。
1992年，万科进入全国13个城市进行项目开发，但这次扩张的结果损失惨重。大连项目挖了一个坑便做不下去了，合肥项目交了600万元定金后全盘放弃，武汉项目勉强把楼盖到封顶但后续工程也无法继续，13个城市大部分铩羽而归。万科最后不得不收缩战线，把项目压缩到5个，分布在4个城市。
万科总结失败的原因：不是因为项目不好，也不是没有资金，更不是没有市场机会，而是因为人力资源跟不上。13个城市的项目需要13个专业能力强、职业道德好、具备丰富管理经验、能够全盘操控项目的总经理，但当时的万科根本派不出这么多的“能人”，只好“赶鸭子上架”，最终导致无法运营。后来王石痛心疾首地讲：再好的项目找不到人也不做了。
于是，从1995年到2005年，万科花了10年时间搭建企业管理和人才培养体系，结果从2005年开始的第二次扩张就进行得很顺利。在2008年应对国际金融危机过程中，万科也表现得游刃有余。如今，万科能够在全国同时运营100个项目，因为企业运营机制已经建立在企业素质的平台之上，长期的人才储备令万科拥有足够多的具备总经理能力的人才。
不做“海子”就做“海盗”企业核心团队的组建向来有内部培养和外部挖人两条路径，前者的经典案例是中海的“海之子”计划，后者则有万科的“海盗计划”和“007计划”。
万科的“海盗计划”始于2000年。在那之前，万科一直坚持内部培养人才。王石在《道路与梦想》一书中说明了从中海挖人的原因：中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系统的产品制造培训，对成本控制和流程有非常深入的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。
“当一个企业的规模效应不能抵消管理成本的上升，企业的发展就到了极限。万科必须借助其他行业企业管理精英的阅历和经验,避免在扩张中走弯路，为下一轮高速增长扫清人力资源上的掣肘。”万科总裁郁亮说。万科通过“007计划”招揽的“社会精英”来自宝洁、惠普、百安居等行业外的大型外企，显然是出于其战略发展考虑。
就在大举挖人的同时，万科也非常注重人才培养体系，它与中海在业内都享有“黄埔军校”的称号。而中海在坚持“海之子”的内部培养计划的同时，也启动了代号“海纳”的吸收外部人才的计划。可见，这两家优秀企业的人才机制都是以内部培养为主，辅之以外部人才引进。
事实上，万科这个“海盗”也曾遭受过其他“海盗”的袭击。北京万科公司在2001年流失了80%的员工，全公司130多人走了100余人，包括老总、中层骨干和业务职员。
令人惊奇的是，当时北京万科照样有条不紊地运转，而未见丝毫混乱的景象。而离职的100多人当中，有80多人在其他公司担任企业高层职务，“黄埔军校”的美誉恰恰是对其人才批量生产能力的肯定。
可见，单纯做“海盗”或“海之子”都不是完美的答案，关键在于企业要有一个明确的战略规划，例如在未来三五年之内要达到什么样的目标，通过制定人力资源规划和人才能力素质模型来重构人力资源管理机制，并同时通过内部培养和外部招聘来解决人才问题。
如果在外部人力资源市场能够找到足够的人才，而且企业权衡利弊认为空降兵对企业文化的适应度足够，则通过外部市场来解决并无不妥。但如果饥不择食向竞争对手挖角则具有相当的破坏性，一方面破坏了行业的健康生态，另一方面没有有效的企业文化磨合，整个团队恐难发挥真正效用。
“定制”人才四步走对于房企而言，人才短缺的长远解决之道，是建立战略性人力资源管理体系。
所谓战略性人力资源管理，就是将人力资源上升到战略的高度，根据企业发展战略而重塑人力资源管理的内容。这相当于定制人才，它和企业到市场上采购人才的区别，就像是找裁缝定制衣服和到街上买衣服的区别。定制衣服可以满足自己的个性需求，但是要花上一些时间；到大街上买衣服可以很快，但是款式、面料未必能全部符合自己的需求。
定制人才，就犹如定制工业产品，它至少包括规划、订单、评估及生产4个阶段。
首先是规划，即人力资源规划。根据企业的整体战略目标，通过管理工具分析企业要达到战略目标所需具备的人力结构。所以，战略性人力资源管理的前提，是企业具有清晰的战略规划。例如一个企业确定未来3年要达到500亿元的开发和销售规模，那么所需的人才数量就要根据这个规模进行规划，高估或者低估都会引发企业管理问题。
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