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2010年09月14日 13:55 |
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沉重的使命，速度因为压力，压力源于职责。
作为政府委托的出资人代表，国资委的职责中天然就包括对所监管的国有企业和资产进行整合与重组。这是出资人应尽的职责，也是出于战略竞争需要的主动选择。“推动国有企业的大规模重组，对出资人来说是天经地义的，也符合现阶段改革的特点。”刘澄表示。
因此，早在2003年，国资委成立之初，就开始了央企重组的规划与动作，当时的局面很不轻松。
“国资委接手的196家央企多是从各部委剥离或翻牌成立的，资产规模及经济效益差别都很大。”刘澄分析称，“可以说，大的太大，小的太小；好的真好，差的真差。”央企的贫富差距之大令人咋舌。2010年8月23日，国资委发布的可公开分户国有资产运营信息的“108家央企2009年度分户国有资产运营情况表”显示，资产规模最大的中石油资产总额为22214.0亿元，而上海船舶运输科学研究所资产总额仅为8.1亿元。
面对这种长期存在的体量差距，有国资委领导曾抱怨，企业大大小小，开个会都难，不让小企业发言，他们就觉得不受重视；让他们发言，就会从企业成立开始讲起，占用时间太多，大企业又不满意。
开会尚且如此，管理起来的难度可想而知。
“因此，作为肩负着国有资产保值增值重任的国资委，自然要通过多种形式的重组，把那些规模过小、竞争力又不够的企业重组到相应的强势企业中，从而提高资源配置的效率，进一步提升企业的核心竞争力。另一方面，央企数量太多，管理起来确实有一定难度，通过重组减少数量，自然也有利于国资委进行管理。”安林对《国企》杂志记者解释道。
“重组的另一目的，在于推动国有资产退出一般竞争性行业，更多地将关注的重点向与国计民生息息相关的战略行业转移。”王志钢补充道。
因此，2006年国资委发布指导意见，要求国有资本向重要行业和关键领域集中，明确提出了“到2010年央企将调整至80至100家”的目标。“我们当时进行过分析和测算。按照计划，用4年时间，到今年将央企调整和重组到80~100家的目标是可以实现的。”国资委研究中心主任李保民称。
实践中，国资委在央企重组方面的思路也越来越清晰，从最初的“扭转央企行业分布过宽，资源配置不合理”逐渐调整为“扶持行业排头兵”。这也成了重组的重要依据：“给你们三年时间做到行业前三，否则国资委给你们找婆家。”
但是，承载着国资委良好愿望的央企重组之路走得并不顺畅。
“国资委的积极性很高，但是并非所有的企业都欢迎被重组的命运降临到自己身上，即使企业发展的并不好。”祝波善对《国企》杂志记者表示。在他看来，主要根源还是在于管理层都是拥有相应行政级别的官员，一旦企业被并购重组，那么这些负责人就会失去原有级别。
对于这种现象，国资委亦有觉察。国资委研究中心2007年发布的《中央企业重组报告》指出：在国资委倡导中央企业必须进入行业前三名的压力下，一些管理层担心自己的企业被国资委边缘化才选择资产重组。这在一定程度上并没有反映产业结构调整和资源优化配置的出资人利益和企业利益，更确切地说反映了管理层的利益。中央企业的重组在某种程度上成为企业之间管理层谈判的砝码。
除此之外，部分央企对于重组的导向与目的也缺乏深刻认识，往往流于形式和表面：那些担心做不到行业前三名的企业为了避免被动重组，会寻找一个形式上的合作伙伴进行单纯的规模累加。既缺乏实质的资产重组和管理链条、资源的有效整合，更不可能达到预期有效协同发展的战略目标——虽然李荣融曾明确表示，做进“前三”的参照依据首先是强而不是大。
“尤其是在当下重组时间紧、任务重的情况下，更为这种盲目求大的整合营造了合适的土壤。”文宗瑜向记者表达了他的担心。
探索
问题固然不容忽视，但所谓瑕不掩瑜，国资委之所以坚定奉行重组思想不动摇，固然是因为职责所在，也是因为在实践的过程中获得了成绩、尝到了甜头，也积累了一定经验，这自然成为国资委在探索中前行，把重组继续下去的底气与动力。
从最直观的数字来看，2003年，国资委管理的央企仅有6家入围世界500强，而到了2010年，有30家央企入围《财富》500强； 2003年央企资产总额约8万亿元，而今年可公布的108家央企资产总额为21万亿元；2003年央企平均资产为408亿元，2009年则达到了1944亿元，当年中央企业平均国有资产保值增值率为109.3%。。尽管在国资委看来，还存在着大而不够强的缺憾，但单就国资委“做强做大央企，对国有资产进行保值增值”的使命而言，重组在央企做大、保值增值方面的作用均不容忽视。
从深层次来看，通过重组，央企已经部分实现了产业结构调整的目标，根据《国务院国资委2009年回顾》公布的数据，2009年央企的资产总额中已有70.1%分布在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域。通过合理收缩中央企业的分布范围，国资委推动了国有资本向具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中，尤其为培育央企在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和重要领域的控制力、影响力和竞争力并发展新兴产业和特殊行业，创造了条件。
从深层次来看，通过重组，央企已经部分实现了产业结构调整的目标
在推动产业结构调整的同时，国资委也通过央企重组促进了企业核心竞争力的提升，为培育大企业大集团创造了条件。比如华润，通过对三九集团、华源的重组，打造了有重要行业地位的央企医药平台；再如中煤集团，在重组前主要从事煤炭生产、煤炭贸易、煤焦化和煤机制造等业务，处在从贸易业务向以生产和贸易为主的转型过程中，联姻中煤建设集团后，则成为了一家以煤炭生产和贸易为主，集煤焦化、坑口发电、煤机装备、煤矿建设、煤气层和煤电下游产业于一体的大型能源集团，企业整体竞争优势和综合发展能力显著提升。
更关键的是，通过对众多重组案例的梳理整合，国资委在央企重组方面渐渐摸索出了几种适合中国国情的重组模式：强强联合、纵向联合、拆分重组、以强并弱。
鞍钢与攀钢重组为新鞍钢，中航一集团、中航二集团合并为中航工业集团，中国港湾建设(集团)总公司与原中国路桥(集团)总公司合并为中交建等案例被认为是强强联合模式的典型代表。这种先有儿子后有老子的重组模式难度很大，但成功案例也为数不少。
纵向联合方式目前主要是央企某个行业上下游的整合。比如中冶集团，此前主业集中在工业及基础工程建设和海外工程承包上,曾经承担了宝钢、武钢、攀钢、鞍钢等国家主要钢铁工业基地的建设任务。2005年以后，在国资委的推动下，中冶开始战略转型，同时向上下游发力。一方面在巴布亚新几内亚投资6.7亿美元并控股85%的镍钴矿，另一方面又向葫芦岛锌厂注资20亿元，向非钢冶炼行业发力。
第三是同类资产剥离后打包装入新公司，即把相关央企中非主业资产剥离出来，而后以同类产业相结合，形成新的独立企业。比如把华源、三九的优质医药资产整合进入华润医药集团。2010年初，国资委曾就分离中央企业非主业宾馆酒店工作作出具体的部署和安排，宣布从即日起，中央企业中非主业宾馆酒店将通过国有产权无偿划转、协议转让、市场转让等方式，重组到以宾馆酒店为主业的优势中央企业，也是同样的思路。
最后是以强并弱。这种模式包括两种情况。一类是规模较小的科研院所并入相关的产业集团——这也是科研院所乃至央企重组的重要途径之一，过去曾有长沙矿冶研究院等十几家科研院所并入五矿集团等产业集团，约占总重组次数的五分之一。
这些成功案例都带有各自行业的烙印，对于行业之外的企业示范性意义不够强。为此，国资委开始寻求一种更具推广价值的重组模式。
2005年，国资委确立诚通集团和国开投成为国资委的国有资产经营试点企业。谈及其成立初衷，国资委副主任邵宁曾表示，由于历史原因，很多央企都是“混合体”，既拥有很好的资产，又拥有不好的资产、辅业的资产等。对于这些不好的资产、辅业的资产，传统的办法就是自己处置，“谁家的孩子谁抱走”。然而，中央企业主要都是产业集团，做本产业是内行，但发现做资产处置时“不专业，而且做完以后有可能不经济”，从而导致了很多产业集团做这件事时，“做得很慢，而且非常吃力”。
因此，国资委拟将央企的非主业资产、不良资产，经营不善的企业，通过托管、无偿划转、收购、资产置换等方式进行剥离移交上述两家资产经营公司，由它们按照市场化原则进行整合处置。
在此背景下，中国诚通集团于2005年8月整体托管了中国寰岛(集团)公司。
寰岛集团原系公安部直属全资国有企业，1999年脱钩后成为中央直接管理的国有重要骨干企业。企业注册资本约为3亿元人民币，以消防、酒店旅游业和水电业为主营业务。2004年全年亏损6000万元。
整整一年后，诚通集团结束对中国寰岛集团公司的托管，寰岛并入诚通集团，成为该集团的全资子公司。国资委副主任邵宁表示，这是国有资产经营公司试点取得重要进展的标志性案例，是一次成功的尝试。张文魁也认为，诚通对中唱、寰岛等企业的多种重组模式的探索，丰富了试点经验，取得了阶段性成果。
在更深层次上，诚通、国开投的经历，也为国资委在重组模式上的又一大胆性尝试进行了有益探索。
现在，在百日大重组中，则主要靠国新的表现了。(国企)
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