对话任勇：构筑东风日产的护城河
    
    东风日产乘用车公司副总经理任勇把过去10年分成3个阶段，第一个阶段的关键词是阵痛，第二个阶段的关键词是发展，第三个阶段的关键词是变革。
    从一家单薄弱小的公司到一个庞然大物，东风日产在市场上站稳脚跟的同时，不断寻求、构筑自身的护城河。如今这条河挖得既深且宽，保护东风日产在竞争对手的冲击下足够安全。
    成立初期的东风日产，经历过极度艰险的时刻。由于中日双方对彼此的不了解，公司架构、职位的设置并没有按照组织效益最大化的原则来进行。中日双方都希望将要害部门纳入囊中，所以在部门的人员安排上彼此牵制。信任缺失造成的工作不配合，几乎将刚出生的东风日产拖入绝境。“在这样的基础之上，我们就被逼上梁山了——不解决这个问题，东风日产就要垮了。”任勇说。
    “合心”成为东风日产构筑的第一道护城河。在深刻总结文化矛盾的基础上，东风日产形成了1万多字的《东风日产行动纲领》，以此把中日双方的价值观、文化观和经营理念统一起来。
    2006~2012年高速发展的第二阶段，东风日产打造了全价值链的体系，并推出了新的品牌启辰，这是东风日产的第二道护城河。
    从2012年开始，东风日产就步入了一个转型改革期。“因为我们发现，随着消费理念的成熟和市场的发展，一味地强调产品已然落伍，能否真正实现客户价值，才是一个企业能否良性发展的关键。”任勇说道。
    未来10年，在继续做大做强愿景和市场形势变化的背景下，东风日产将如何继续构筑其独特的护城河？《第一财经日报》记者就这些问题与任勇进行了对话。
    第一财经日报：过去10年的发展中，面对高峰和波谷，你们的态度是怎样的？如何提前进行预测与调整，过程中又如何调整？比如2012年9月日系车事件，东风日产的反应速度与措施力度之大在业内首屈一指，这个过程是怎样实现的？
    任勇：面对高峰和波谷，东风日产始终要做的就是踏实地为消费者服务，不断满足他们的需求。当然，我们会根据市场大势，做一些相应的调整。在实施的过程中，也不断地根据实际情况进行“微调”。举例来说，当“微增长”时期来临之后，我们就将眼光放在服务之上，并积极拓展三四五线市场的“田间地头”，以“地区营销制”和“百城翻番战略”，深入到市场的毛细血管去寻找机会。
    在2012年9月之后，我们第一时间行动起来，以“三大原则”全面应对，针对车主以“零损失”原则处理善后，让受损车主不花一分钱；对并肩作战的经销商伙伴们，也本着“零负担”的补贴原则。此外，东风日产还特别推出了“安全保障承诺”，向新老车主许诺东风日产对今后发生类似事件也会做出同样的补偿。我们的高层也密切关注行业、市场大势，并迅速推出有针对性的方针。
    日报：巴菲特2007年说过：“一家真正称得上伟大的企业，必须拥有一条能够持久不衰的‘护城河’，从而保护企业享有很高的投入资本收益率。”在您看来，东风日产的护城河包括什么？当下和未来最为核心的部分是什么？
    任勇：在我看来，东风日产的“护城河”最核心的东西，就是我们“共创价值·共谋福祉”、为更多的利益方创造价值的理念。虽然这个理念是在2009年发布的，但早在风神时期，这种理念就已经在我们的心中扎根、成长。
    因为“共创价值·共谋福祉”，我们的中日合资方才能坐在一起，用积极的沟通和相互尊重的态度，在人才上抱着开放、包容的心态，在管理上坚持朴素、简单的做事文化和快乐文化。每年的高管会都是我们自我反省、拒绝官僚主义和大企业病的落实，可以说，无论是在过去、现在还是未来，能够为更多的利益方创造价值，是东风日产不断发展的“原动力”，称之为东风日产永葆发展动力的“护城河”并不为过。
    日报：新的10年里，东风日产的愿景是什么？
    任勇：首先，我们不会放弃对百万年销量目标的追求。年销量突破100万辆是我们的目标，这个目标不会动摇，我们有信心早日实现。我们希望自己的规模能够确保我们将来是去兼并别人而不是被别人兼并的，但东风日产不会盲目追求速度。
    其次，中期事业计划会如期推进，到2015年东风日产的销量将超过130万辆，市场占有率力争进入前三位，在产品研发、网络建设、品质保证等方面达到国内领先水平。另外，东风日产会继续加深对三四五线城市的渗透，在各个区域和市场，抢占最大的蛋糕。
    最后，我们也不会放弃新能源汽车的发展。目前来说，启辰品牌已经开展了对新能源车的不断探索，也于今年上海车展发布了V蓝战略，明确了启辰品牌在新能源方面的布局。2013年下半年，启辰首款EV量产车e30将开始在大连、广州等多个城市大规模示范运营。