贝因美梦断全产业链 深陷婴童产业深水泥沼

　　以婴童食品起家的贝因美，随着自身能力增强，试图网尽所有婴童产业。然而，连迪士尼、美泰等全球性婴童企业都无法企及的目标，贝因美如何实现?最终，贝因美不得不在婴童用品亏损日益加剧下，叫停噩梦，出售用品业务。

　　商业故事的背后，创始人谢宏在贝因美整个产业扩张过程中，扮演了什么角色?为什么上市后，他未能带领企业继续前行?原有运营体系，究竟存在什么样的重大瑕疵?曾经被贝因美倚重的终端商，为什么没能像过去推动食品一样，再次拉动贝因美婴童用品的市场规模……

　　策划 / 本刊编辑部 执行 / 沈伟民 袁学伦

　　贝因美“断臂”真相

　　渠道、管理、人才、技术等都难以支撑全产业链

　　■ 文 / 沈伟民

　　2012年11月12日，浙江贝因美科工贸股份有限公司(以下简称“贝因美”)做了一个“艰难的决定”，宣布“拟出售婴童用品相关业务”，它们包括：生活馆、比因美特、丽儿宝，以及宏元保险代理。

　　本次涉及的拟出售业务，在2011年审计报告中的合计净资产为-3039.96万元，而在2012年上半年，进一步缩水至-3445.93万元。

　　作为本土奶粉品牌市场占有率第一的贝因美，早在2001年就雄心勃勃，要做一家囊括0～6岁婴童“吃、穿、用、行”的全产业链公司。但在全球婴童行业，同时兼顾食品和用品两大业务，且成功的企业，至今没有先例。作为贝因美创始人、战略总策划师的谢宏，在公司实现上市后的重要时刻，居然还悄然去职，而他留下的战略架构和市场基础，后继者也未能产生创新变革。最终，贝因美不得不提前宣告全产业链战略是南柯一梦。

　　理想丰满

　　贝因美为什么会有婴童全产业链梦想?这和创始人谢宏的创业经历紧密相关。

　　1980年，谢宏15岁考入杭州商学院(浙江工商大学前身)食品系。毕业后，谢宏又去浙大攻读第二学位(哲学)。正是在浙大，他接触到了婴童奶粉与米粉的配方研究，自此，他将婴童产业视为毕生事业。

　　1991年，谢宏在米粉研究上取得重大突破后，准备大干一场。经熟人介绍，谢宏认识了在余杭的一家濒临倒闭的饼干厂 ，协商后，谢宏以技术入股取得该厂20%股份，并成为该厂的新厂长。这家厂 ，就是贝因美的前身。

　　第二年，谢宏又用18万买下该厂超过50%股份，由此成为老板。随后，谢宏将企业更名为“贝因美BEINGMATE”，寓意“宝贝因爱而美”。谢宏正式进入婴童行业。

　　贝因美的第一个产品，就是谢宏个人专利的新配方米粉。当时的竞争格局是，亨氏独占市场，本土企业面对的是一个铁板市场。贝因美的这款米粉，不仅是中国企业自己独立研发的，且一开始就确立了品牌形象。仅用2年多时间，贝因美就以70%的年市场增量，将亨氏拉下马，并成为黑马冠军。

　　追溯贝因美狙击亨氏的成功，有两大关键：

　　胜在品质。《经理人》调阅“39健康网”当时对贝因美和亨氏两款产品的比对记录，发现贝因美优势明显，比如，配料表上所列营养内容，贝因美更详细;口感上，贝因美更细腻，入口即化。

　　胜在市场。贝因美的打法是“农村包围城市”—从农村做起，再到二三线城市，之后进入一线城市边缘区域，最后进入一线城市腹地。策略上，贝因美通过特约经销与代理相结合的模式，一直布局到终端。终端分为加盟商和商超两部分，主力集中在加盟商，但它们实际上多是分布在全国地级市、县，或一线城市中较边缘区域的夫妻老婆店。借此，贝因美因地制宜地快速建立起全国销售网络，最终完成了对亨氏的铁壁合围。

　　谢宏通过产品创新和占领广袤的次级市场，尝到了创业甜头。尤其是后者，为谢宏后来推动婴童全产业链战略，提供了信心。但，正是这一粗放的利基市场，也为日后埋下了隐患。

　　1998年，谢宏提出一个更大胆的战略设想—“同心多元化”，按照他的话说，就是围绕一个主导产业，不断延伸产业链。他伸出的第一条链就是：婴童配方奶粉。

　　在与亨氏商战中，贝因美已积累了全国次级市场的销售网络，因此，推行婴童配方奶粉后，很快收到回报。2001年，贝因美总销售收入首次打破1亿。这一年的年底，谢宏总结前期的摸索后，对“同心多元化”战略业务进行重组，他将贝因美的主营业务划分成两大模块：第一块是奶粉和米粉及辅食;第二块被称之为“其他”，实际囊括了用品、玩具、服装的生产、研发、销售以及妇幼保健、健康产业等多个品类的产业链。

　　一切正向最好的方向前行。贝因美要做的，是连迪士尼、美泰，以及更懂婴童用品的好孩子、博士蛙等，都无法企及的终极目标，那就是将0-6岁婴童“吃、穿、用、行”的产品全部一网打尽。