| 来源： |
FT中文网 |
发布时间： |
2011年10月18日 10:38 |
作者： |
何黎 |
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印尼望族巴克里(Bakrie)家族正面临1997年以来的第三次重大债务危机，此事被披露之后，不仅是Bumi plc公司的股东，整个外界普遍对此做了悲观的解读。Bumi plc公司是该家族与英国金融家纳特?罗斯柴尔德(Nat Rothschild)合资创立、在伦敦上市的煤炭企业。
巴克里家族显然热衷于通过不可维系的举债方式扩张，这一点令外界重新开始关注亚洲家族企业的种种弊端：同胞反目、继承人大战和公司治理丑闻，种种闹剧不断上演。
这样的例子比比皆是。想想今年澳门赌王、八旬老人何鸿燊(Stanley Ho)家族那场赌业帝国争夺战，何尝不是闹得世人皆知。香港郭氏家族为争夺世界市值最高房地产公司之一新鸿基地产(Sun Hung Kai Properties)掌门人之位而展开的战争，也同样是闹得满城风雨。
在印度，为争夺父亲迪鲁拜?安巴尼(Dhirubhai Ambani)赤手打下的江山，穆凯什?安巴尼(Mukesh Ambani)和安尼尔?安巴尼(Anil Ambani)两兄弟交恶多年，最终同意分别继承信实电信(Reliance Communications)和信实工业(Reliance Industries)，相互展开竞争。安尼尔继承的是经营范围从宝莱坞到银行业无所不包的信实电信，穆凯什继承的是主攻能源业的信实工业。
美国管理咨询公司贝恩(Bain & Co)在去年的一份报告中总结道，印度顶级的大企业中，只有五分之一就继承人问题咨询了董事会意见。相比之下，60%的美国顶尖企业，每年都会在董事会上讨论首席执行官的继任者问题。
家族制存在如此多不稳定因素，难怪许多批评人士都预测，随着亚洲经济全球化程度的加深，在吸纳新外资的同时，也会要求亚洲企业改善公司治理和职业化管理，因而家族制必然会消亡。但真实情形与这些夺人眼球的预言不同：家族制似乎仍生龙活虎。
瑞士信贷(Credit Suisse)上个月发布了对10个新兴亚洲市场的调查结果。结果显示，在所有上市公司中，带有明显家族制印记的占50%以上，这些公司的市值占到了这10个市场上市企业总市值的近三分之一，比2000年增长了5倍。
这部分企业中，近五分之二是在过去10年内上市的，这表明家族企业的发展速度在加快。另外，这些企业的总回报始终领先这10个市场基准股指的总体水平，而股息收益率在过去10年中有9年超过了地区平均水平。
为什么会这样？瑞信那份调查的指导者南妮特?黑希勒-法伊代伯(Nannette Hechler-Fayd’herbe)表示，这个问题的关键原因是，亚洲的家族企业往往比欧美的家族企业年轻。比起欧美的家族企业，或是亚洲的非家族制企业，亚洲的家族企业胃口更大、更注重增长，原因之一就是它们更年轻。
家族企业的所有者也可以通过在关键岗位安插家族成员来控制运营风险，这样做也许会让冒险行为变得更让人放心，从而可能增加利润。家族制还有其他一些好处：长期效忠带来的稳定效应，所有者与管理层利益更好的结合。在监督外聘的管理者方面，没有人会比公司所有者更上心。
有时候，家族影响力导致了纵容。掌控三星集团(Samsung)的李氏家族成员李健熙(Lee Kun-hee)，在因腐败被判刑后，却获得了原谅，于去年重登主席之位。这或许是各种公司治理失灵的例子中最恶劣的一个。
但糟糕的公司治理并非亚洲企业独有：想想世通(WorldCom)前首席执行官伯纳德?埃伯斯(Bernard Ebbers)吧！他因一桩价值110亿美元的诈骗案被美国法院判处25年监禁。
显然，家庭纠纷可能造成巨大的破坏。但在继承人安排方面缺乏规划也不只是亚洲企业才有的问题。普华永道(PwC)最近的一项研究发现，全世界近一半的家族企业没有继承人方面的规划。
无论如何，亚洲某些家族的内部纷争或许并不能代表亚洲家族企业的整体情况。咨询顾问们表示，也有许多平稳交接的例子，例如人称“乌节地王”的新加坡房地产开发商、亿万富翁黄廷芳(Ng Teng Fong)，就顺利地在去世前将他在新加坡和香港两地的产业分给了两个儿子。
其他一些有名的家族企业也在采取措施避免纷争。经营范围从钢铁到豪车无所不包的印度塔塔集团(Tata Group)的控股公司Tata Sons，在2010年成立了一个委员会，为备受尊敬的集团总裁拉坦?塔塔(Ratan Tata)寻找继任者。现年75岁的拉坦?塔塔将于今年12月份退休。
班加罗尔印孚瑟斯技术公司(Infosys Technologies)的几位创始人不让自己的子女在该公司工作。创立百年之久的香港供应链集团利丰(Li & Fung)如今仍由创始人的孙辈冯国经(Victor Fung)和冯国纶(William Fung)分别担任主席和副主席。但两人的公司治理获得了无数赞誉，尤其是他们聘请了家族以外的人担任首席执行官。
亚洲蓬勃发展的家族企业中，能够像利丰那样长命的不会很多。但成功的基本原则是显而易见的：明确所有者、控股方和管理者的不同职责范围，对有效的公司治理给予足够的关注，对继承人问题作出合理的安排。
许多亚洲企业都已通过行动证明，自己已吸取了这些教训。还有更多的企业需要跟上。
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