■张帆
　　零售业的电子商务化已是不可逆转的趋势，传统零售巨头沃尔玛的举动正充分说明这一点。
　　今年初，沃尔玛欲以5亿美元收购京东商城，但最终因双方意见无法达成一致导致收购失败。但这并没有改变沃尔玛的电商转型决心，其近日高调宣称已与1号店完成“联姻”，从而曲线走上电子商务之路。
　　事实上，传统零售商“触网”势力越来越强，然而，取得效益者却少之又少，无论是直接投资自建渠道的欧尚、农工商，还是采取合作模式的家乐福、TESCO，目前来看其网购效果并不好。
　　在具有特殊性的中国市场上，零售业的上线之路并不容易走。
　　线上虚拟店与线下实体店的冲突让人纠结。
　　首先是价格问题。如果线上线下的价格一样，在网上就没有太大竞争力；如果网上的价格要有竞争力，其价格就必须低于线下。定价权成为线上线下的矛盾焦点。对于合作模式来说，网站价格一般低于超市价格，如果定价权掌握在网站手中，有可能打压门店的销售。需要警惕的是，线上与线下价格差异太大，不仅会对线下渠道造成冲击，甚至有可能出现线下渠道商批量下单，从线上倒货卖到线下的现象。此外，与门店的促销不同，门店低价促销还能拉动消费者购买其他商品，而网站上的低价促销赚取的只是人气，并非真正的利润，网站团购也仅限于一种商品，没有太多拉动效应。
　　而对于直接投资模式来说，早期的电子商务投入很大，如果要建设一个业务覆盖全国、达到亿元销售规模的网络零售业务，初始投入至少在3000万元以上，而这还仅仅是个开始，后期的诸多环节还需要花费大量心思进行调整，比如网购的消费群体趋于年轻化，因此需要重新设计产品组合，随之则牵涉到采购环节的变革，这些也都需要大量的投入。这些投入是否能够盈利，何时盈利，还需要投入多少，基本上都是个未知数。与之相比，这些钱如果投资一家新的卖场，三年后盈利的可能性就很大。
　　物流也成为最大的短腿。这一点沃尔玛的感受应该最为强烈。在美国，沃尔玛的网购做得非常成功，这在很大程度上依赖于美国强大的物流体系和仓库管理。强大的配送能力，使得货物运送到客户家门口或者门店都不成问题。而在中国，物流“最后一公里”的成本高昂。基础设施建设的不配套，使不少零售商都遭遇过货车开不进送货点的窘境。
　　此外，还有来自零售商自身赢利模式的挑战。在海外，零售商依靠的是进货价与销售价的差价获利，但在中国市场，以家乐福为代表的渠道收费获利模式成为行业通则。一旦网购，意味着将损失渠道费收益。这也许是零售商们最困扰的选择，是壮士断腕，放长眼光，通过电子商务化来达到新的竞争力，以改变整个企业，还是现在这样欲罢还休地进行转型，这是一个艰难的抉择。