编者按：一股房地产电商热潮正在兴起。潘石屹用三次成功的网售试验经历告诉我们：房产碰上电商也能撞出不一样的新火花。

　　潘石屹打算，将SOHO中国旗下更多的项目放在网络上销售。在潘石屹的眼中，房产网售得以成功，与线下资源的联动分不开，这当中包括代理行——世联、易居的资源。

　　然而，日前却有消息称，世联、易居已退出SOHO中国代理。这无疑是SOHO中国销售模式变革后的又一考验。事实上，从SOHO中国决心要大变革之时，相关的讨论就一直没有停止。

　　5月15日，银河SOHO样板间显得格外热闹。早上10点未到，前来的客户络绎不绝。与以往不同的是，他们一到达便马上打开手上的电脑严阵以待，神情略显严肃，因为10点整，一场秒杀大战马上就要开始了，目标正是SOHO中国旗下商铺。

　　当天，SOHO中国一次性将15套房源无底价网上拍卖，这是潘石屹试水网上售房之后，第一次如此大规模的网上拍卖运动。拍卖的产品类型亦甚为丰富，囊括旗下的银河SOHO、三里屯SOHO、SOHO北京公馆等商铺、写字楼及公寓。

　　从目前来看，SOHO中国这次销售模式的大变革在市场上取得不错的回响。此次推售的房源中，6套商铺、4套写字楼几乎都被网友一口价(最高限价)秒杀。最终15套房源均成功售出，总成交价超过1.36亿元。此外，SOHO中国还在网上成功租出自持物业前门大街的1套商铺。这无疑是潘石屹乐于看到的结果。

　　北京网上吆喝尝到甜头后，SOHO中国也有意把网上售楼这一最新尝试引进上海。潘石屹在SOHO中国完成上海的第七次收购之后，曾坦承，在上海也想做尝试，但是目前没有一个具体的计划。

　　不过，相比较而言，公司由于对北京市场比较熟悉，操作起来也相对熟悉些。潘石屹表示，在进行网络售房将网络销售引进SOHO中国的销售体系的同时，还对内部销售人员执行席位制管理，即采取牌照制的管理方式，SOHO中国将发给销售员工相应的销售代理牌照，取得牌照的人可代理销售SOHO中国的项目。

　　换言之，售员工与SOHO中国之间将由雇佣关系变成代理关系。原来的销售部门或将从此撤销。

　　行销瓶颈

　　在过往SOHO中国构建的销售机制中，目标客户一直都是中小企业和身价不菲的个人投资者，而山西、内蒙古、河北等能源产区的“煤老板”“矿老板”“羊绒老板”占了较大比例。其中，山西人超过三分之一。

　　仅现代城和建外SOHO两个项目，SOHO中国就和山西人成交了7个亿。“山西赴京买房者虽然人少，可成交量大，不少山西人一出手就是上千万元，低调但很理性。”潘石屹曾表示。

　　潘石屹认为，过去十年中，浙江温州等地的客户较多，主要因为浙的制造业发达，民间积累财富雄厚。但随着人民币升值，中国与国外的贸易顺差会逐步平衡，出口压力越来越大，这些企业也风光不再。新一轮的发展机遇会更加青睐山西、内蒙古等资源富足地区，潘石屹作为商人自然会盯住新的经济增长点。

　　在意识到山西投资客的巨大潜力后，SOHO中国员工已经从偶尔在山西呆几天变成常驻山西，并针对“山西客”喜好进行有针对性的设计与营销。

　　潘石屹更多次亲自走进山西，或作演讲或参加各类论坛，当然同时还拜访山西的潜在客户，拉近距离，并详细地了解并满足他们的需求。

　　2007年中秋，山西太原的五一广场出现了一个硕大的月饼造型，还有10万块免费品尝的月饼，而回报活动的主办者就是SOHO中国。依靠销售人员与客户紧密接触，SOHO中国创下了不少销售神话。

　　然而，随着SOHO中国在北京可销售项目的减少，原有的北方客户群占比开始趋低，SOHO独创的散售模式已经不奏效。潘石屹曾在今年业绩会上表示，2010年SOHO中国的客户群发生了较大的变化，原来销售对象主要以陕西、山西、内蒙古等地的能源企业主为主，随着在上海市场的不断拓展，销售对象已逐渐分布在全国各地，仅有一名客户是北方客户，其余几乎是长三角区域的客户。

　　此外，中小散客逐渐减少，购买2000-3000万项目的客户逐渐增多。尤其是在银河SOHO推出时，大客户非常多，据统计，一次性购买5000万以上的客户从金额上已占到70%以上。

　　北京业内人人士亦表示，随着国家房地产政策的不断调整，自限购的那天开始，炒房团的时代已经过去。SOHO中国以外一直依靠的煤老板等已经不法再依赖。SOHO中国的购买对象构成出现如此大的变化，很大程度上是因为一直赖以生存的散售模式，现在却成了SOHO在北京拿地的绊脚石。

　　在地产界，SOHO中国的经营模式堪称“另类”。仅100多万平方米的土地储备，但几乎都位于北京中心城区，所有开发项目均以出售为主，写字楼面积占开发总楼面面积的53%。凭借独特品牌和商业地产差异性，追求高资产周转率和高利润。

　　然而，SOHO中国的这一模式在北京开始走不下去了。2010年初开始，北京市国土局在商业用地出让时均附加一个条件：“除住宅和公寓外，原则上不许散售”。这彻底宣告了SOHO中国借以骄人的散售模式在北京的“破产”。

　　为谋求发展，SOHO中国只好选择转移阵地，首选是尚无此规定的上海。“以前的销售模式已经不能适应现在上市了的SOHO中国；而且主要是针对北方市场，北京的项目销售出去主要是业主持有，但目前业务重心在上海，客户主要变成了南方人，他们买楼很少持有，多是用来投资，以前的销售队伍也无法适应这种客户的变化。”潘石屹曾如此表示。

　　而在5月6日的电话会议上，潘石屹亦指出，调整主要是针对项目的变化，因为原来销售的项目主要集中在北京，且体量较大，每一个项目的销售额都是超过百亿。

　　但未来的趋势是，SOHO中国的项目依然集中在繁华地段，但项目的体量会越来越小，包括近期收购的北京中关村项目及上海的部分项目，规模都不是特别大。

　　“这就需要对原来突击队一样的销售体制做出调整，首先就是要给销售总监足够的放权，尤其是在项目比较分散，项目金额不是特别大的时候。此外要充分利用互联网把真实的信息提供给客户及市场。”

　　机制变更

　　与此同时，高管人员的频频出走，销售激励机制也暴露出诸多的问题，SOHO中国原来构建的庞大的销售团队开始出现分崩离析。强大的销售激励政策一直是支撑SOHO中国销售业绩快速攀升的核心因素。

　　据了解，SOHO中国的常规佣金是常规开发商标准的3倍，目前大部分开发商自销项目的佣金标准基本在2‰左右，而SOHO中国则在5.5‰-6‰之间，超额甚至能拿到8‰。而且佣金按周发放，从不拖欠。

　　有传言，三里屯SOHO开盘初期，某销售人员做成了最大的一单生意，成交额高达4.5亿，他拿到了8‰的佣金达300多万。“末位淘汰制”是SOHO销售激励机制的最大特色。SOHO每个项目的销售团队相当庞大，别家同等规模楼盘的销售团队如果是20人，那SOHO这个项目起码维持在40人以上，并分为多个小组，每组由一名副总监带队。