| 来源： |
汽车商业评论 |
发布时间： |
2011年05月23日 11:16 |
作者： |
刘杨 |
| |
在这个熟悉的椭圆形蓝色Logo之下，福特会有哪些陌生的改变来支撑通向激进目标的阶梯？
ABR记者 刘杨
福特集团副总裁韩瑞麟（Joe Hinrichs）加盟福特汽车以来的第7次职位升迁是2009年11月派驻上海负责亚太非市场。和他一起来的，还有"1515"计划--福特计划到2015年在中国市场引进15款全新车型，2012年将上市的新福克斯是其中之一。
"不同制造商对于推出车型是怎么定义，其实有不同标准。福特讲的15款新产品是全新的产品。我们最近上市的新款蒙迪欧搭载EcoBoost发动机，内外饰都做了很多提升，但我们并没有说它是新车型。"在4月的上海车展，半年前开始兼任福特中国公司董事长的韩瑞麟解释说。在他看来，尽管竞争对手计划推出的新车数量是自己的数倍，但后者把一些改款车也混杂其中。
如果我们以2012年新福克斯的上市为界来观察福特中国，它在之前8年中推出了5款新车，其中还包括全顺商用车；而从2012年开始的4年里，福特中国步伐显得相当激进，要上市15款新车，从小型、中型到SUV，福特覆盖了更多的细分市场。
在韩瑞麟主管的亚太非市场，他的目标是50款新车和动力总成，其中有些是针对具体市场的具体车型，比如澳大利亚的Falcon和印度的Figo。
不过，一向谨慎的福特并未透露更多细节，我们无从得知这些新车究竟是什么车型以及会采取怎样的引进节奏，也无法探知在引入这些车型后，福特希望获得多少地区的销量增加。惟一可以确认的是，福特希望未来亚太非市场能够与欧美市场三分天下。
2010年，福特在北美市场的份额是16%~17%，欧洲是8%~9%。如果以此为基础保持持续增长、并考虑到地区不同的市场容量，2015年福特在中国等市场的期望值应该是10%左右。
2010年，福特汽车在中国市场销售量超过58万辆，同比增长40%，但这个市场总体容量已经超过1800万辆。这样算下来，要完成目标，福特中国得创造出比40%多一倍甚至两倍的增速。
将韩瑞麟派到中国是福特家族和CEO艾伦·穆拉利（Alan Mulally）为福特新兴市场战略所能打出的最好也是最后一张牌。今年44岁的韩瑞麟是福特高管团队里最年轻的一位。2007年12月，40岁的他被提升为福特全球副总裁，负责42家位于美国、加拿大以及墨西哥工厂的制造管理，之后是负责全球所有福特工厂以及劳工谈判。
韩瑞麟在这两个方面充分展示了自己的潜力。当时的福特正在经历痛苦时期。2007年，福特需要关闭4家工厂，2008年继续关闭3家。他一边要在工厂削减成本，同时还帮助发布5款新车，并且裁掉32000名小时工。此外，他还在与UAW的谈判中取得成效。
穆拉利对韩瑞麟的信任与期待从一个细节可以看出来--他允许韩瑞麟在自己的职权内做合理调整。
2010年，福特中国和亚太区经历了高层人事的大调整以及合资公司重组。韩瑞麟说："向我直接汇报工作的21个人中，2010年有17个人的工作进行了调整。"虽然外界曾评论说这是北美帮与台湾帮之间的交替，但实际上，《汽车商业评论》认为，这是影响福特未来10年发展的一次微妙的调整。
2010年3月26日，几天后就要离职的福特人事总监在一次采访中意外公布了穆拉利可能的接班人。在公布的6人名单中，除了热门人选、主管全球市场的吉姆·法利（Jim Farley）和主管美洲市场的马克·菲尔兹（Mark Fields），韩瑞麟也位列其中。
从年龄上看，韩瑞麟比前两位小5~6岁。如果穆拉利希望将"一个福特"战略贯彻下去，那么这个年龄差距所形成的接班顺序，再好不过。
因此，在亚太非地区，特别是贡献了其中60%销量的中国市场，韩瑞麟除了管理好市场，他还需要有超出预期的业绩。这才会帮助他走的更远。
目前可以肯定的是，在中国，福特的椭圆形Logo旁边并不会出现其他福特旗下的品牌。在15款进入中国的车中没有林肯品牌，韩瑞麟这样简单而直接地回答了《汽车商业评论》的提问。
那么，在这个熟悉的椭圆形蓝色Logo之下，福特会有哪些陌生的改变来支撑通向激进目标的阶梯？
韩瑞麟曾经在29岁成为通用汽车最年轻的工厂主管，以至于美国的商学院还在研究，这么年轻的人在这个位置上究竟会如何表现？而现在，在新的机遇面前，无论福特中国走出什么样的前进轨迹--或者在新兴市场创造出大幅追赶的业绩，或者因为在新兴市场的落后而拖累全球，它都会成为竞争对手的借鉴。
差距2011年第一季度，通用汽车32亿美元，福特汽车26亿美元，克莱斯勒1.16亿美元。在经过了3年左右的低谷之后，底特律终于在2011年春天看到复苏信号。
对于福特来说，这个信号来得更早。福特已经连续7个季度实现税前营运盈利，它没有动用政府资金，一直保持良好现金流。但它面临的问题也很明显，在第一季度26亿美元的利润中，18亿来自北美市场。
《汽车商业评论》认为，从目前的结果看，福特的优势并不明显。当它把目光投到新兴市场的时候，它会发现自己与竞争对手的差距大的惊人。
在过去的2年时间里，大众、通用忙着与其他企业结成联盟，去开拓新兴市场。通用已经与上汽建立了紧密的合作，他们会在2012年之后联手进入印度市场；在巴西，大众拥有绝对优势，占据23%的比重。大众还与铃木联盟，后者在印度拥有半壁江山。
这样看下来，福特的全球布局除了在老根据地北美取得优势之外，新兴市场地区并未能找到和自己全球地位相当的位置。
实际上，这是福特不得不做的一次战略选择。穆拉利从2006年开始的对福特的改造计划简单而有效--"一个福特"。福特从北美开始改造。如果福特失去北美市场，那么即使福特在全球取得了辉煌，他也是失败的。韩瑞麟说："我们自己做了一个选择，在那段时间，我们重点关注的是让福特盈利，只有业务盈利有了保障才能够支持我们以后更加激进的方案。"主管全球市场的吉姆·法利说："韩瑞麒在车展上宣布了1515计划，他被派到中国来，这可以看出我们的模式已经从之前的持续发展转变到了一种盈利增长的模式。正如你说的，可能其他公司在很多年前很早就进入中国市场，做得也非常不错。福特的情况有些不同，但我们现在已经整装待发，要大跨步地跃进中国的市场。"现在依然很难评判，福特当初的选择正确与否，福特在北美销量排第二，在欧洲也是第二。法利每年车展都会来中国以及新兴市场国家，他主管福特全球的市场和销售，到目前为止，他还没遇到过令人难堪的产品滞销现象，福特在印度上市的基于新嘉年华的Figo销售增幅迅猛。2009年，福特在印度只卖掉4万辆车。但他们投资5亿美元在印度建造了工厂，可以生产20万辆汽车和25万台发动机。
"大家都会说，福特应该再快一些，可以引入更多的产品到中国市场，这样讲法都是对的。"韩瑞麒说，"对于一些竞争对手，其实我们知道怎么样和他们来应对竞争。对于在中国以及在整个亚太非区所面临的增长机会，我们也非常期待，而且我们也很期待和我们的竞争对手有一番较量。"韩瑞麟在福特的上一份工作是帮助福特全球制造的部件结构以及组装流程标准化。无论福特在全球何处建立工厂，他都要求他们用相同的流程和设备。标准化带来了灵活，这会带来成本节约以及质量提升。这使得福特澳洲工厂可以同时在一个生产线上产出福克斯和Falcon。而福特的新嘉年华在中国的生产将会和墨西哥工厂的步调完全一致。
这给他创造了机会。在一个福特的战略中，福特集中精力开发新的中小型汽车。之前的20年，福特一直沉浸在SUV和皮卡车型中。
简单说，福特对新兴市场的战略可能是新嘉年华、C平台以及EUCD三个平台通吃的做法。在福特最为重视的C平台上，未来要贡献200万辆的年销量。福特希望到2012年，C平台会有10款车左右，年销量200万辆。
福特的策略是，让消费者在车型与动力选择之间有充分的选择余地，以C平台为例，10款不同的车型，包括电动车、混合动力、汽油、柴油发动机等。这是穆拉利给福特长期持续发展制定的基础。当能源模式改变时，消费者仍然可以从福特品牌下找到想要的产品。
"我们的确要从过去吸取教训，要学习，但是过去是改变不了了。我们能够改变的是未来，所以我们才在这里履行我们的职责。"韩瑞麟说。
增长逻辑目前，福特所公布的进入中国的新车型，分别是新福克斯与小型SUV Kuga。在一个福特之下，不允许有别的品牌争夺资源，看起来，福特已经深刻吸取了过去旗下诸多豪华品牌带来的教训。
但从别的角度看，一个福特的战略可能适合成熟市场，因为消费者对品牌有自己的理解，对于新兴市场，比如中国，一个福特并不见得奏效。中国在过去的几年里，每年都保持了超过100款新车的上市量，虽然其中有些是改款，有些则是新品牌，从某种程度上讲，中国车市的增长正是靠这些新概念炒作起来。比如大众在拿来斯柯达之后，今年又准备推出西亚特。
福特的全球管理结构是矩阵式，地区主管与市场、技术等全球主管互相交叉，协商产品推广和引进。《汽车商业评论》认为，或许法利所领导的市场营销部门与新兴市场的地区主管在品牌方面是有冲突的。比如在一个福特的战略下，北美之外的市场是否需要类似林肯这样的豪华车型出现。
2011年2月，法利在国外接受媒体采访时说："在我们拥有竞争力和令人信服的经销商体验之前，我们没法预期这场竞争（指豪华车之间的）。这是我们开始努力的起点，它需要对零售渠道做和产品同样多的改进和变革。我们已经在过程之中。我们有了一个非常好的稳定的基础，但还得继续努力。豪华车的计划各处都有，但我们想首先还是先解决北美和美国地区的事情。"摆在法利面前的事情比较清楚，有两件事需要解决。首先，要把销售网络梳理清楚，做那些能够给经销商带来产出和利润的事情，这样他们才会愿意投资并且提供令人信服的经销商体验。其次，产品也是整体问题的一个环节，你得用非常独特的办法执行下去。产品的问题并不仅仅是设计，而是需要考虑产品的各个部分。
"一个福特"的策略是谨慎前进，因为福特品牌本身经不起更多挫折。这就使得在经销商能力和市场成熟度都不高的地区，福特很难下决心做新的品牌。在福特汽车看来，福特品牌本身在新兴市场做得还很不够。
韩瑞麟说："我和法利有很多沟通。我告诉他，我们的品牌在亚太区有很大机会。中印地区的品牌识别度，并不像我们想象的在其他地区那样。福特在欧洲和北美以及巴西有很长时间的品牌认知，但在中印，还有很多消费者从没考虑过福特品牌，也不知道福特。"这也许是个误解。但实际上，作为一个百年企业，大多数的中国人都知道福特这个人物和企业，却一直没有将其过度到车型和品牌本身。福特汽车进入中国并开始销售的时间，并不等于福特品牌进入中国人心目的时间。销售不好或者产品不被认可，其实可能由很多因素造成，不仅仅是对福特品牌的陌生。
福特至今都没有在中国建立起一个成熟的品牌形象，它的企业形象与车型品牌总是混杂在一起。产品之间无法互相支持--福特所有的产品都是运动路线，全顺是福特品牌，但却是商用车。和竞争对手比起来，福特车型缺乏品牌整体性，更多的是体现在某个细节的特性，比如设计、技术特性。
无论是"活得精彩"，还是"感受非凡"，福特所希望传递的品牌内容，总是希望用更大的范围来影响尽可能多的人。在产品不多的情况下，只能如此。但随着产品增加，一个福特之下如何衍生出更多的内容，并且与本地市场相结合，相当有挑战性。
新的未露面的产品给我们留下一些想象的空间。现在，福特开发新车型之初，就加入了对中国消费者的调研，中国工程师也参与到整个新产品的开发过程当中。韩瑞麟说："福特在全球范围内，我们都在开发下一代全球的产品，而在开发这些下一代全球产品的同时，我们希望从一开始就能够应对全球各地市场，包括中国市场的需求。"到2011年底，福特在中国的经销商数量会增加100家从而达到340家。这之后，他们的挑战才正式开始，产品、产能、供应链的构建是否合理。其实，福特汽车要抓住的，其实并非增长本身，而是增长背后的思考逻辑。
|
| |
|
| |
|
| |
|
|
|
|
|
