| 来源： |
数字商业时代 |
发布时间： |
2011年01月17日 16:01 |
作者： |
刘扬 |
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采访·撰文/刘扬 摄影/车庆久
复星的下一步规划是打造全球性的投资平台。那么，复星现在有可以支撑的资源和人才储备吗？
在19年的奋战之后，复星提出了“中国专家”的口号，这是中国目前最大民企对自己的肯定，同时也潜在地表达了他们的不满：我们还不是世界级的。
口号是外在的，复星人的不安全感来源于他们赖以生存的一项重要竞争力正在面临挑战：低廉的资产价格。“现在中国很多Pre-IPO项目，投资进去PE值要达到15、16倍，还有人在买。这是难以承受之重。”复星集团副董事长兼首席执行官梁信军如是说。复星人发现，如果一直在中国这个市场跟人家拼，最后大多是要拼价格，过去可以获得优质回报的模式，以后可能行不通了，成本领先的优势正在消失。
视野灵活的复星，购买了一些价格合理的海外中国资产，比如分众、同济堂等等。但这远远不够，“成本领先是要讲的，但以后企业的主流盈利渠道要讲创新、品牌。这也是为什么我们现在这么花力气从海外引进创新能力和品牌的原因。”梁信军说。
“国际化”的本质源于成功企业内在的发展和扩张需求。数年来，一些中国企业通过各种途径开展国际化道路，鲜有的成功案例中，联想收购IBM的PC业务算一个，吉利并购沃尔沃也算一个。无论是政府还是企业，国际化的思路大多是如何把外国人的钱引进来支持某个企业、地方的发展，更高级一点的就是到国际上建渠道、买资源。
复星走了一个迄今为止和其他公司都不一样的路线：他们不搞中国企业收购外国公司；他们投资额小，不让企业由“白”变“黄”；他们不挑战跨文化管理难题；他们不抢海外市场。复星想做一个分享这些国外一流企业发展的负责任并承担风险的股东。而且最关键的在于，他们只关注分享这些企业在中国的发展。
这是把太极文化贯穿在企业信条的复星开出的“以柔克刚”的“国际化”处方。这张处方的要义还在于，国际化让复星与国内做产业投资的企业产生差异化；专注中国市场让复星和巴菲特产生差异化。
不过，说到底这种投资企业的“到位不越位”的核心思路与复星在中国的发展之路并无二致，这是复星最擅长的。而复星国际化的真正挑战在于，引进国际大牌谈何容易，不光有愿望就行了，还得有海外估值的能力，以及跟这些企业的CEO形成私交的能力。复星董事长郭广昌说，“我们下一步的规划是打造全球性的投资平台。”那么，复星现在有可以支撑的资源和人才储备吗？
“三顾茅庐”请斯诺拿主意 海外人才布阵打开国际棋局
为什么走国际化，国际化怎么走？这些都源于复星人对市场的敏感捕捉。
中国将从制造大国变成消费大国、资本大国，这是复星对中国的基本判断，因而更能理解“老外”心态的变化：原来想的是如何在中国搞廉价制造，卖到海外去，现在是想把什么东西卖到中国来。
这些对中国具有迫切需求的海外军团成为复星国际化的底色。复星国际化的总体策略也应运而生：找到具有庞大优势的公司，跟他们讨论如何分享中国市场，因为双方谈的是增量蛋糕，并不涉及这些企业的大本营，很容易达成共识。
在这种策略下，复星的“中国专家”优势发挥了重要作用。和一些欧洲企业的沟通中，梁信军发现他们的发问都很类似。海外军团问，我们是世界品牌，全球有600个店，但在中国只有2家店，现在开店是不是晚了一些？怎么拿到好地段？梁信军的回答是：“这很容易，在中国，像样的城市里的核心楼宇的老板，我一周之内就能给你找到，对我来说，想认识上海某个商城的主人，不是很容易吗？兜两圈，两天就弄清楚了。跟老板吃上饭，说世界名牌来了，你给腾个位置出来。这个月不行，下个月腾，这些对我来说很容易。”复星庞大的资源和人脉可以提供海外军团强大的发展支撑。这不是简单的钱能满足的。
“兵马未动，粮草先行”。国际化的调子定了，但是谁能来保证把这条路走好？和海外公司对接好？首先需要的就是重量级的外援。2010年1月29日，约翰·斯诺(John Snow)，这位美国前财政部长，现任Cerberus投资管理公司董事长，出现在复星集团年度经理人大会现场。已经71岁高龄的斯诺，同一天接受复星集团的邀请，出任公司董事会顾问。
“四年前我就与复星集团董事长郭广昌相识了，通过这几年了解的不断加深，我认为复星是中国民营企业的领军者，我也相信民营经济能激发人的潜力和创造力，并创造更多的就业机会。”斯诺这样解释加盟复星的原因。
复星人看来，斯诺先生加盟复星以后，带来了非常多的机会和远见，看了一些原来不太会看、不敢看的东西，让复星接触了很多原来接触不到的人。最典型的例子就是通过斯诺介绍安排接触了美国友邦保险（AIA）公司，虽然项目没做成，但斯诺提供给复星的类似机会还有很多。
“为什么我把请斯诺来这件事儿放在全球化的一个重要步骤？首先，你得有人。做海外的能力，要分几块。第一，有明晰的海外战略，最好是正确的，弄错了就麻烦了；第二，要有海外的眼界、眼光。你要看得多一点，广一点，不要一说海外就只有一个日本；第三，要有海外的人。其次，要有在某几个领域运作案例支持的能力。”梁信军告诉我们。显然，斯诺可以帮助复星把关思路、拓宽眼界，同时还能带来人脉。
斯诺是复星打开的一扇国际之门，但又是谁来打开斯诺这扇门呢？请来斯诺前三四个月，复星成立了国际部，负责人仲雷早年留学美国，在共同基金Wasatch Advisors和美国最大的投资集团之一威灵顿管理公司（Wellington Management）都有工作经历。曾是全球前五名基金亚洲投资的负责人。他给复星高层留下的深刻印象是可以敲开任何一个华尔街大佬办公室的门，帮助复星很快打开在美国商界的局面。
复星布局的另一个海外高手叫做钱建农，他是复星放长线吊来的一条“大鱼”，是带领海王星辰扭亏为盈并在美国成功上市的CEO。钱建农在零售和消费品行业有多年的工作经历，在欧洲也生活过10年，在海王星辰的上市过程中累积了大量的投资界资源，现在他成为复星集团商业事业部总经理。下文重点提到的复星出海投资第一步——地中海俱乐部（以下简称“Club Med”）项目就是出自他的手笔。
“一见钟情”和凯雷定“终生” 全球网络成为另一双“眼睛”
“在我看来，国际化有四个层次，最简单的是市场的国际化，就是把产品卖到国外；然后是融资国际化，即在海外上市，与海外投资者对接；第三层是运营、管理标准的国际化；最后也是最复杂的，是投资国际化。目前我们已经做到了前两层，后两层就是此次合作所追求的目标。”梁信军在一次采访中如是说。
但是一个一个地找海外人才远远跟不上复星快速发展海外投资的野心。大资源和大资源间的相互整合显然是最迅速的方法。
复星国际化推进的重要标志之一就是2010年4月和凯雷的合作。外界似乎更关注的是复星和凯雷成立的人民币基金。但是在复星人看来，复星集团与凯雷集团签署的全面战略合作协议才是真正的点金手指。凯雷在美国、欧洲、日本、澳洲都有非常强大的投资能力，这仿佛让复星多了几双眼睛，有能力去甄别海外企业，降低海外投资风险。
早在2009年9月，凯雷和复星共同投资了中国最大的婴幼儿奶粉企业之一的广东雅士利集团股份有限公司。通过这次近距离接触，双方发现各自能为同一家企业带来不同的附加价值。
用梁信军的话说，复星和凯雷的“一见钟情”只用了15秒。现实的版本是，在复星上海总部的会议室里，来自复星和凯雷的创始人进行了一次全面的交流。其中包括复星董事长郭广昌，以及凯雷创始人之一大卫·鲁宾斯坦和丹尼尔·德安尼禄。
在复星集团国际发展部投资总监池亮看来，复星和凯雷的“电光火石”是贯穿整个会议的。会议内容包括双方互相分享过去、现在，以及未来要做的事情，投资的情况、背后的逻辑，对经济大势的判断，也包括未来双方可以有哪些战略布局和机会。当双方介绍自己的模式和思路时，与会者无不觉得“心有戚戚焉”。
梁信军认为，复星海外投资第一步Club Med项目如果没有凯雷帮助很难在三个月内完成投资。1950年，Club Med的创始人、水球运动员杰勒德·布利茨（Gerard Blitz）创造了“一价全包”的服务模式，住宿、饮食、运动、活动、器材乃至教练指导、会议设施、私人会议空间等等服务都包含在套餐价格里。Club Med分布在全球着名的旅游胜地，代表了一种休闲方式。
复星与Club Med最早接触是2010年3月，6月就完成了初步投资。Club Med的主要资产分布在全世界的40多个国家，但是复星仅在纽约、东京、澳大利亚以及伦敦等地区有布点。“说句实话，如果给复星两个月的时间，调查是做不下来的，40多个国家的酒店，你去评估看？我们哪有这个能力？”梁信军认为正是通过凯雷全球网络的加入，协助复星做咨询、分析、估值，才让复星下了第一次“出海”的决心。
在全面的战略合作中，复星和凯雷两家的分工很有意思。凯雷协助复星看这些海外公司在市场里的真实价值，以及如果要削减成本的话，从哪几个方向削，可以削多少。复星携手凯雷看这样的公司、这样的业务如果到中国来，可以取得什么样的成长，主要对手是谁，成长难度有多大。如果复星加以主导的话，可以实现多大幅度的成长。
复星有凯雷支持后，敢看一些资产散布面很广的国际化企业；凯雷则在中国业务上多了一个非常好的合作伙伴，尤其在复星擅长的几个行业可以快速评估，大大加强了凯雷评估被投企业在中国潜在发展的能力。这令双方都站在了前所未有的高度上。
Club Med的投资额只有3亿多元人民币，由于交易额太小，凯雷并未投资。遇到双方都感兴趣的项目，复星和凯雷往往会联合投资，目前在食品、药品方面都有这方面的举动，联合投资的比例也根据具体情况或有高低。
但是遇到Club Med这样的项目凯雷没有投资，或者复星参与了凯雷的项目，复星未投资，对方付出的人力成本如何取得利益的平衡？国际部投资总监池亮告诉我们，投资本来就是个需要大量浪费时间的工作，10个项目中能有一个成功已经很不错了，和凯雷共同看案子，一个投资人员接触的案子更多了，成长速度和经验也加倍了。“在这种合作中你要知道，你投资这个好项目之前，有可能让你躲过了9个不是那么好的项目，你应该感觉到你是幸运的。双方在付出时间、分享利益的同时，也分散了风险。”池亮说。
“心心相印”Club Med项目火速开花 不“越位”，“该白的还是白的”
斯诺让复星开阔眼界，见了大世面；凯雷让复星有了一流的海外估值能力，接下来就要看复星人自己的能耐了。
根据复星分享中国黄金十年的总投资思路，梁信军对复星“出海捕猎”给出了具体的筛选标准：第一，能从中国升级的消费中受益的公司；第二，本身是某个行业的龙头；第三，我们在其总部中的模式是参股，中国业务中我们起更大的作用；第四，估值要比较合理；第五，团队跟复星要很相容。
“既然中国本土消费市场增长那么快，你跟老外的合作方式要不要改变？原来老是帮老外做OEM、ODM，现在是不是倒过来呢？把老外品牌收了，或者把其中国发展权利收了，你把它做大？像我们和Club Med这种方式，很典型。”这个项目非常符合梁信军分享中国黄金十年的投资思路。
钱建农在复星负责零售和消费品这个板块的投资，早年在欧洲的生活经历让他很早就对Club Med有很深的印象。2009年3月Club Med主席到中国访问，钱邀请他到复星一叙。一开始Club Med的领导层并不太清楚复星是一家什么样的公司，但是他们一直试图在中国寻找合适的合作伙伴。和复星接触之后，复星快速的反馈速度和有效的决策机制，以及广泛的行业资源，令双方一拍即合。
2010年6月双方达成合作时，复星出资所占Club Med股比为7.1%，到2010年年底已经达到9.2%。Club Med是一个股权比较分散的公司，如果复星继续增资，在未来1～2年里股比增长到10%，复星将成为第一大股东。钱建农说，现在在Club Med集团层面已经是一个比较积极的、有影响力的股东。目前钱建农作为董事进入了董事会，近期他们还将增加郭广昌为新董事。
中国企业去收购海外企业，失败案例较多，钱建农也看了很多案例。以往的一些并购是行业专家型的企业以强势身份出现，就是要影响你、吞并你，或者控制你，往往会造成很大的反吞、冲突。而复星寻求的是一种双赢，双方都能满足对方的需求，复星原来不做这个行业，但是可以提供相应的资源帮助被投企业发展。这些企业在西方已经被证明是成功的，复星希望它能在中国复制成功。在这个前提下，复星才考虑你这个资产当时的价格是否合适，还是偏高，而不是在一开始先考虑这个资产是不是便宜。
复星选了一条对自身压力更小的路，规避跨文化管理的风险，以柔克刚，共同发展。“不会让人家觉得这个公司变了颜色了，不是这么回事，该白的还是白的。”梁信军说。
复星现在虽然成为Club Med的大股东，但双方的合作关系非常好。复星一直争取和对方进行有效的、畅通的沟通，从没有试图把自己的观点、想法强加给其他企业，而是更尊重企业原有沉淀的一些东西，包括管理理念、思路等，同时也会融入到他们的战略中间。
在Club Med项目上，法国政府、中国驻法大使都认为是一笔很好的交易。无论钱建农去哪里的Club Med，巴黎或者马尔代夫，员工对复星人都非常欢迎。有一次钱建农去印尼巴厘岛的Club Med，有的员工甚至跟钱说，他很期待Club Med在中国的迅速发展，他甚至希望能够到中国来工作。
Club Med董事会和管理层，已经把中国作为一个未来成长的重点，也加大了对中国的人力资源投入。他们规划在2015年前至少开5家度假村，另外，如何发展中国众多的消费者到Club Med在全球40多个国家的度假村度假，这部分的想像空间也非常大。
事实上，像Club Med这样的世界顶级消费企业还有很多，由于中国策略和投入资源的谨慎，他们在中国市场的收入占比只有几个百分点，这对复星来说是个广阔的市场。
越来越多像Club Med这样的公司和复星共同推进中国市场的发展，复星的新课题是：如何让既有资源和海外项目得到最好的协同。
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