| 来源： |
第一财经日报 |
发布时间： |
2010年12月21日 08:41 |
作者： |
王秋凤 |
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在史登科看来，在一个市场运营，就一定要读懂这个市场，密切联系客户，尊重当地的法律法规、习俗、教条，用正确的方法做事。当然，如果想取得真正的成功，就一定要扎根在本地市场。
刚刚过去的2010年前11个月，宝马集团在中国内地共向客户交付152866辆BMW 和MINI汽车。这是继前8个月突破10万辆、前9个月过12万辆提前完成全年销售预期后，宝马集团在中国又一次破销售纪录。
这一切的操盘手正是史登科。作为宝马集团大中华区总裁兼首席执行官，过去六年的时间里，史登科统一协调进口车和国产车，带领宝马在中国建立了强有力的产销体系，连续六年取得高速增长，并为宝马品牌带来了更高的美誉度。
近日在接受《第一财经日报》采访时，史登科给出了多年来宝马本土化的路线图，从生产本土化、产品本土化，到品牌文化本土化，再到管理本土化。宝马用业绩巩固在中国豪华车的地位同时，也用事实证明了宝马本地化的成功。
贴近市场的第一张牌
史登科本人正是“读懂中国，扎根本土化”的代表，他是中国汽车高管圈子里有名的“中国通”，在中国生活了将近20年，讲一口流利的中文。但史登科博士“中国通”的得名并非只是因为中文说得好。他对中国汽车市场、中国汽车工业，乃至中国文化的了解，外国人中鲜有。并且由于其多年在豪华车企的高管经验，令史登科博士对宝马中国战略的运筹帷幄上更胜一筹。人们对他的评价是，熟悉中国市场的需求变化，让宝马中国的战略紧贴市场实际。
也正因此，在2004年时任宝马集团董事长的庞克博士看来，没有人比“中国通”史登科更适合宝马集团大中华区总裁兼首席执行官这个位置，于是，加入宝马没有多久，史登科博士立刻得到了这一任命。
而史登科在中国打出的第一张牌，却是豪华车企们最忌讳的降价牌。当年，中国内地是宝马亚洲唯一销量下滑的市场，全年销售15829辆，比2003年下降了15.3%。受“宝马撞人案”等负面新闻影响，宝马品牌在中国一度沦为“暴发户”的代名词。宝马在中国的合作伙伴华晨汽车也出现动荡。
从产品上看，当年豪华车市场主要是公务车，要求稳重、宽大、排量在3.0L以下、价格合适，宝马与这些特征不完全匹配。当年低配宝马3系比奥迪A4还要贵上6万多元。这一价格直接导致了宝马3系销售的疲软。到2004年底，宝马在全国的代理商仅有41家，而奥迪已经超过90家。“宝马的滞销，一定程度上影响了经销商的积极性。”一位业内人士表示。
史登科上任就做出了一个重大决定，对宝马国产3系、5系大幅降价，把宝马的价格回归到更加务实和符合市场行情的位置上，对宝马品牌重新定位。
虽然那次降价前，内部也对降价可能会对品牌豪华型带来冲击充满担忧。但随后的事实证明，正是史登科“中国通”的背景以及对市场的务实态度，这种“自降身价”的决定是正确的。此次大幅度降价，不仅让宝马获得较高的销量增长，更稳住了经销商，并给他们带来更多的希望。
即使到现在来看，如此大幅度的降价在宝马历史上也非常罕见。但回忆起那次决定，史登科坦陈：“那样的降价在宝马集团是个特例。降价主要是考虑到中国市场的特殊性。”的确，对于那个时候的中国汽车市场来说，决定胜负的因素，品牌、技术之外，更重要的是价格。那个时候价格贴近，才是真正贴近中国市场。
切实推进本土化
如果说特殊时期，降价是史登科对贴近市场的一种解读，那么随后日子里，史登科对贴近中国市场的解读更为切实。
2006年，史登科做了一件更加富于争议的决策――将国产宝马5系加长140毫米。当年10月24日，BMW 5系Li（加长版）独家在中国市场推出。与此同时，BMW标准版5系轿车在中国停产。
对于外人来说，可能难以想象宝马当年的研发投入有多大，宝马也不会公布这一数据。但一个事实是，这款车在德国总部投入了大量的人力、物力去研发、测试，并在中国道路情况下，做了大量的测试。目的只有一个，在为中国市场提供一款专门车型的时候，丝毫不放弃宝马全球豪华车的品质。
2006年1～9月，宝马中国共销售标准版5系轿车7998辆，这是一个相对平稳的数字。对于加长版5系，许多人认为宝马在中国慌了阵脚，是在盲目学奥迪A6L，以至于产生“宝马还是不是宝马”的疑问。结果却是，面市4年来，这一车型累计销售9万多辆，成为宝马汽车在中国市场最热销的车型。
如果说此前，宝马一直是坚持“驾驶者之车”的品牌精髓，那么到了2006年的时候，宝马的本质没有变，新宝马 5系Li轿车仍是“最具驾乘乐趣的商务轿车”，变化的只是理念。毕竟当时的中国大地，国人对豪华车的认知是宽大、舒适。于是宝马就做出了宽大、舒适的车，而且是多了驾驶乐趣。
今年宝马在中国推出了新5系加长版，和全球第六代5系标准版同步上市。新车型以3108毫米的轴距成为同级别中轴距最长的车型，比标准轴距增加140毫米，比上代长轴距增加80毫米。二次加长后，宝马新5系加长版在消费者头脑中牢牢地树立了“最宽的豪华车”的形象。
而在产品和营销之外，史登科的本土化还有另一番努力。他从那个时候开始调整宝马在中国的工作方式，大量引入本土化人才。宝马最初进入中国的时候，内部的工作语言是英语，经销商总经理全部要求具备海外留学背景，从2005年开始这个要求逐渐取消，尤其经销商那里，在他们看来只要资质优秀，能够保持顺畅交流，说中文、英文已经不再重要。相反，他在内部开始提倡外国人学中文。
本土化人才上，无论是宝马中国，还是华晨宝马，大量的本土化的年轻才俊被史登科吸纳。在华晨宝马，除了负责生产的高管以外，基本都是本土化的人才。主管营销的高级副总裁戴雷特例，是个德国人，但是和史登科一样，也能讲一口流利的中文。
与此同时，史登科开始在经销商身上下工夫，包括增加服务网点的数量，提升4S店的服务接待能力；强化服务人才的专业化培训；宝马零部件就近储运，减少客户等待的时间；以客户为导向的专业道路救援服务；建立与客户双向沟通的高效渠道等多种措施。
除此之外，史登科还做了一件被认为是跨国公司在中国可持续发展的事情，即大规模培养中国本土人才。除了经销商的在职培训外，宝马于2006年设立了宝马中国培训学院，面向宝马员工和宝马中国经销商的员工提供包括管理、销售及市场营销、售后服务等方面的全面职业培训。2009年，宝马在亚洲最大的培训中心落户中国。
史登科给出的数据显示，宝马上海培训中心可提供超过1.8万人/日培训。以后，每年可提供超过23000人的课程，包括技术类培训和非技术类培训。至此，宝马在中国已形成北京、上海两大培训中心，沈阳、南京、成都和广州四大培训基地的全国性培训网络，每年的培训能力达到5万人，为进一步推进人才本地化以及提升客户满意度提供保障。
用品牌文化深耕中国
如果说2005年果断降价，2006年年底5系加长后，宝马连续多年的翻倍增长，是宝马在中国的拓荒期，那么现在，宝马已经开始进入了深耕期。
在史登科心中，这个时期来得更早一些。从三年前，史登科博士就开始思考一个问题，在销量获得高速增长的同时，如何让宝马这个品牌真正融入到中国社会，获得不同阶层人士的认同？
在很多企业看来，这不应算是个问题。因为在消费者用钱包投票的时候，销量往往就意味着认可，但对于宝马，情况却不这么简单。在贫富分化的多元经济结构之下，这个个性鲜明又过于强调技术的品牌，却在不同的社会阶层中，面临着天使与魔鬼的不同评价。
于是，一方面，宝马品牌近年来在中国高歌猛进。而另一方面，BMW品牌也遭到了别样的演绎――宝马车主的形象成为了“为富不仁”的代名词。对于这些，史登科没有责怪外界的误读，但他显然知道，这不是一个好现象，长此以往，这将是宝马在中国长远发展的硬伤。
在史登科看来，在中国，一个成功的跨国公司，应该真正融入到中国社会，成为一个有社会责任感的合格企业公民；一个以技术闻名的国际品牌，一定要在推动中国社会进步中起到助推作用。只有企业社会责任做好了，企业才能真正做到喜悦增长。
于是，宝马拿出了最大诚意开始了在中国的品牌文化之旅，更多的体现在社会公益方面。史登科提出的宝马公益之路是，结合中国社会的发展，从战略上长期开展宝马企业社会贡献系列活动。2007年，华晨宝马和宝马中国各出资一半，成立了内部委员会，负责制定相关的社会公益活动战略、策略；同时，委员会下辖一个执行小组，专门负责相关活动的执行。
经过宝马认真的调查和研究，宝马社会公益活动战略确立了四大领域：文化、教育、环境保护、企业文化建设，在每个领域下又分为几个具体的执行项目。和常规跨国公司项目相比，坚持不懈和成熟、独特的模式是宝马中国的公益事业的特征之一。
同时，史登科意识到，现在是宝马深耕中国的一个最佳机会，他开始谋求品牌上的本土化。4月份以后，宝马在全球推出新品牌概念“JOY”，以替代已经路人皆知的“驾驶乐趣”的品牌口号。而史登科博士的想法是，要把宝马在欧洲市场沿用的“JOY”品牌理念有效地根植到中国市场。
为了能让这个品牌理念很好地植入中国，史登科博士用实际行动游说总部，使中国成为为数不多把“JOY”加入本土化元素进行“特例独行”宣传的国家之一。于是，从今年4月份开始，融入了山水画、京剧、中国印元素的宝马广告在中国铺天盖地般袭来。核心是一个全新的字体“悦”。
竞争有很多方式和纬度，在新一轮扩能及新产品引入大战后，宝马与它的竞争对手们已经进入贴身肉搏阶段。这一阶段，也注定是跨越了销量、产品这些层次的。
事实上，在这个“悦”字背后，不仅是宝马全新品牌广告语，更开启了宝马全新的中国战略，即品牌深耕、本地化加速、产能提升。在史登科博士看来，既要“悦”动中国消费者，也要“悦”动宝马在中国的未来。
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