这位60岁的台湾人在告别福特生涯之际，向《汽车商业评论》剖析自己的工作、生活以及难得的管理心得汽车商业评论记者马蕾10月29日的北京，已经大有初冬的寒意，夜色也来得愈来愈早，傍晚时分，北京柏悦酒店已经掩映在霓虹中，几个应邀而来的媒体记者在大堂遇见，然后打着招呼一起走进一个包间，那里，长安福特马自达总裁沈英铨正安静地等待大家。
　　"我在福特已经工作30年了。"面容祥和的沈英铨用这样一句略带沧桑的话语开始了他对大陆媒体的告别晚宴。12月31日，他将正式退休离开福特。这位热情又和蔼、喜欢在调查中发现真相、奉行工作即学习的台湾人，从不惧向媒体剖释真实的自我。
　　在2007年来到重庆之前，沈英铨已是媒体眼中知名且成功的企业家，这个热情型选手是台湾福特六和起死回生的关键先生，从2001年任台湾福特六合总裁开始，他用了5年时间把这家亏损的企业拉升至台湾汽车业榜眼的位置，并留下一系列经典的商业案例，而敢于对自己下注的沈也因为业绩漂亮而获得更大发展空间--2007年，他被派往大陆重庆，出任长安与福特合资公司的总裁。
　　4年来，长安福特马自达的销量已经从2006年的13.5万辆上升到2010年预计的42万辆，增长超过了200%；引入车型从当时的5款增加到8款；福特4S店从158家提升到340家，2007年才开始建立的马自达4S店，到2010年底也扩充至150家；福特Quality Care体系的引入，也正在提升和规范经销商的服务质量。
　　沈英铨觉得这是能够让他欣慰的成绩。不过他的退休被业内看作是福特中国去"台湾化"的一个重要节点。福特在中国大陆业务发展史上分别有三位来自台湾福特六合汽车的高管--原福特中国董事长兼首席执行官程美玮、原福特中国副总裁许国祯以及行将告别的沈英铨。
　　但是沈英铨并不愿将此次福特中国的人事变动贴上"帮系纷争"的标签。他对《汽车商业评论》说："这只是意味着福特将在中国开启新一轮的战略投资。"因为在10月27日宣布他退休的同时，福特汽车还宣布其在华另一核心职位--中国区CEO也将更换面孔，福特亚太及非洲区总裁韩瑞麟将接替葛致诺兼任福特中国董事长兼CEO，后者上任时间只有19个月。
　　所有这些背后的含义是，福特亚太、福特中国与长安福特之间人事斗争的结束。按照当初的合资约定，长安福特的一些部门总监要由福特中国任命，这使得长安福特部分业务部门负责人既要向福特中国管理部门汇报，也要听命于长安福特管理层的安排。同时，福特中国业务部门负责人既要向福特亚太区垂直汇报，也要对福特中国区CEO负责。
　　不过，《汽车商业评论》认为，先前的问题并不在沈英铨身上。4年里，这个生于台湾台南的台湾人，倾其所能，以他缜密又周全的商业战略和管理逻辑，硬是划出了一道企业快速发展的轨迹--虽然还并非令所有人满意。他努力营造合资公司融洽的氛围，并迅速适应了重庆的生活。
　　他每天清晨都会练上一趟杨氏太极拳，对他而言，这是很好的减压方式，刚柔之间还能悟出很多为商之道。沈英铨有台湾男人透在骨子里的温柔和浪漫，和太太傍晚时分在重庆高高低低的小路上散步是他一天最放松和珍爱的时刻，每每这时，他总会静下心来，细细体味生活、工作与内心的关照，他把这些感悟用到管理上，希望员工能够每天过得快乐有价值，也因此赢得大家的心。
　　数位接近沈英铨的人都说，他是一位自信、和蔼、有章法有谋略的管理者，他的很多商业行为和管理方式都迎合了一个发展中的汽车社会和汽车公司的需要，员工对他敬畏有加。
　　若放在整个跨国公司群体来看，沈英铨的成长曲线具有更大的示范意义。
　　1976年从台湾成功大学毕业进入台湾福特六和工作，从这家企业最年轻的经理成长为台湾福特六和总裁，再到长安福特马自达总裁，这位福特历史上第一位土生土长华人总裁的职业生涯，是一条一路上扬、水到渠成的主流轨迹，他有一套自我提升自我管理的通路，因此获得了成功所需的远见和常识，这些都帮助他成长为中国汽车行业一位顶尖的企业管理者。
　　4年后的今天，60岁的沈英铨微笑着迎来自己退休的那一刻，接鞭人是福特澳大利亚区总裁美国人马林·伯里乐（Marin Burela）。当我试图在这样一个告别的时刻求解这个台湾人内心的种种情愫时，却发现比之更有价值的，是那张始终平静的笑脸背后从未停止的对合资公司管理的探索和实践。
　　作为公司战略的制定，如何兼顾国内市场竞争和国际化的远景，沈有自己的理解。
　　他希望自己能够维持国际化的视野和思维方式，在合资企业利益最大化的基础上，容纳更多元化的文化，他亲自到一线去了解消费者动态，保持与国际商业理念同步，他为更多年轻人提供培训和上升的空间，并坚称一定要用比自己强的下属，这是沈英铨让自己的思维更年轻、更开放的一种方式。
　　2007年在沈英铨主持下，长安福特提出"活得精彩"主品牌理念，除了倡导提供一流产品和一流服务，开始倡导生活态度。
　　这个年过半百的管理者几乎跑遍了整个中国的重要市场，了解更多市场的渠道情况和真正的需求，三厢嘉年华以及沃尔沃S80L正是在充分调研消费者需求基础上专为中国市场而生，而正在成长中的二三线城市成为长安福特马自达愈来愈看重的市场。
　　此外，他还经常参与一线的工作，金融危机肆虐之时，他带着销售公司老总一起收集了来自经销商的200多个意见，并将之转换成新的商业政策，结果2009年，长安福特马自达汽车同比增长了55%，产能也因得到较好的优化和均衡，在2010年底提升到45万辆。
　　无疑这位台湾人在用自己的方式来贴近中国大陆这个全球最大的汽车市场，并试图找到一条卓而有效的行事方式。他的努力和经验或许将使他在福特退休后迎来在中国工作的第二春，恰如程美玮成为西门子中国CEO一样。
　　互相考虑双方的立场《汽车商业评论》：您如何安排退休后的生活？回台湾还是留在大陆？
　　沈英铨：现在还没想这么多，我现在计划第一，到年底之前，把今年42万辆的销量落实；第二，新总裁来了，这段时间要跟他好好交接，帮他了解中国文化，了解如何跟合资伙伴合作，能够尽快进入状态。
　　我想退休后也会非常关注中国汽车工业技术的发展，我经常跟我们公司的年轻人讲，你们这一代太幸福了，能在这么一个大的汽车市场，这么好的一个行业工作，因为我很确定，中国汽车工业未来15年一定是往上走的。
　　当然这个"往上走"，并非直线上升。汽车工业是周期性的，随着经济发展跟老百姓用车情况，上上下下。所以未来哪一年往上，哪一年会向下，这个不知道，但一定会发生。所以汽车工业还是要非常小心。
　　长安福特马自达，合资方很多，这些年您是怎么平衡这么多这么复杂的合作关系的？
　　这里和在福特六和时最不一样的就是管理，以前在福特六和我说了算，任何意见只要决定了，大家就朝这个方向走。
　　但这里是合资公司，要和合作伙伴有很好的沟通，要提高合资公司的效率。我一直讲，每一位员工必须要有一个理念，就是长安福特马自达的利益作为最高利益。任何决策，只要违背长安福特马自达的利益，所有人都可以拿出来谈，要在这一点上形成一个共识，把它变成合资企业的文化。
　　这一点很重要，合资双方确实要互相考虑双方的立场，任何的事情对双方最好的才去做。如有不同意见，可以通过沟通共同解决。
　　企业要随时敢于改革《汽车商业评论》：文化是个挺虚的概念，怎么把它做实？
　　沈英铨：公司企业文化建立在员工向心力的基础上。员工对这个公司有没有向心力，取决于这个公司的决策。年轻人除了薪水，还要看否能与公司共同成长，企业得有一套公开的制度，员工在成长过程中如果表现得好，能不能得到公平对待，比如升迁、加薪等，这是经营管理中重要的一块。
　　作为一个CEO，执行力最重要。其实大战略、大策略要把它实现，要真正做到，需要公司的执行力，而公司的执行力取决于员工的向心力。
　　所以长安福特马自达人力资源有一个很重要的概念，这个概念就是要怎么样让员工每天上班的时候，想到两件事：第一件事是我做任何事情是否有为中国消费者，为买长安福特马自达产品的消费者创造价值？第二件事，我们来上班，我们的所作所为有没有为这家合资企业的投资方，不管是长安、福特还是马自达创造价值？只要能为他们创造价值，这个决策就是对的。
　　另外，企业要随时敢于改革。为什么一定要变？因为竞争对手在改变，如果竞争对手变的速度比你快，而且贴切市场方向，那么你就死了。所以不能说我今天这样了就很满足了，这个观念一定要灌输给员工。
　　人都有惯性，不愿意改，常常听到老人家讲"以前都是这么做的，我吃的盐巴比你吃的米还多，就这样做"。所以作为经营管理者，怎样让大家愿意接受这个改变，需要给组织给一个很重要的保证。