| 来源： |
数字商业时代 |
发布时间： |
2010年10月27日 16:05 |
作者： |
许智博 |
| |
撰文/许智博
结合经济学家熊彼特和“现代管理之父”彼得·德鲁克承前启后的定义，创新、冒险、合作、敬业、学习、执着、诚信、责任被公认为是成功企业家们共同的特质。在公众的双眼日益重视企业社会责任的今天，一个真正的企业家所做的一切，并不是出于个人获取财富之后的自我救赎，而是出于心中对世界的责任和理想。
将时间的胶片倒回本世纪初的话，那时56岁的柳传志正值人生中的一个顶峰，他头上耀眼的光环如同秋天正在收获的果实一样在不断地增加着：2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”；2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”；2000年度被评为“CCTV中国经济年度风云人物”；2001年被美国《时代周刊》评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。
此时，从中科院一间传达室里走出来的联想已经成长为一家在中国IT产业中拥有巨大影响力的企业，从各个角度评价的指标都显示出它未来的前景一片光明。在所有企业创始人心中最好结局就是：急流勇退，能够优雅地下台，然后又有不断的掌声，柳传志也不例外。
柳传志用了五年的时间“精心准备”着自己的退休：他在2001年创办了联想投资、融科智地、弘毅投资三家新公司，将联想从单一的IT公司发展成为涉足风险投资、房地产、并购投资等领域的非相关多元化公司；在主业电脑上，善于捕捉消费者需求的联想，用带有“一键上网”、“飞梭”等功能的产品在中国将惠普、戴尔远远甩在身后；2004年并购IBM PC之后，改换Logo的联想又拥有了全球最高端的商务笔记本品牌ThinkPad以及业界无人可及的笔记本研发团队，尽管收购的过程“惊心动魄”，但12.5亿美元的天价并购也将联想集团送上全球500强的宝座，让对手们重新审视着这个魄力十足的新贵。
之后，这位企业的主要创始人和领导者，被业内同行尊称为“老柳”的柳传志，把具体的管理工作交给更有活力的年轻管理者——他，在2005年退出了联想管理一线。同一年，柳传志被美中关系全国委员会（NCUSCR）授予“推动美中关系杰出贡献个人”称号，这是该组织成立40年以来将此奖项第一次颁发给非美籍人士。
但这时的柳传志恐怕不会想到，3年后，他不但没有如愿淡出企业经营一线，反而需要再次走向前台，为联想的再次突围殚精竭虑。
那起举世瞩目的并购最终成为了联想的“疑问手”。以为可以安心退休的柳传志和他的联想集团都低估了不同文化背景下两家企业整合与磨合的难度。2009年2月5日，联想集团宣布创始人柳传志重新复出担任集团董事局主席，杨元庆则取代阿梅里奥担任联想集团CEO。
柳传志在回答媒体关于自己重掌联想的原因时只说了一句：“联想就是我的命，需要自己往前站时，义不容辞。”伴随着柳传志的回归，联想十几年来努力包装的“杨柳配”又重出江湖。
在对欧美员工做了大量的安抚工作后，联想的国际化战略开始全面收缩，将重点放在了新兴市场，为此联想把产品的均价下调了20%，这让其在新兴市场更具竞争力。
在中国本土市场，联想也极其重视对农村新兴市场的攻占。为了提高效率，联想对渠道提出了新的要求，希望他们挖掘更多的客户，而不是变成简单的对价格的追逐。在这一战略下，联想中国本土的销量增长了15%。最新数据显示，中国市场目前为联想集团贡献了49%的销售额。
新的策略很快收到成效。联想当年第二季度营业额达41亿美元，净利润增至5300万美元。与此同时，联想集团在全球PC市场的份额也上升到了8.9%的新高，虽不足以进入三强，却坐稳了老四的位置。
但这并不足以让“老柳”满足，因为利润的七成来自投资所得，联想显然已经处在产业链中价值获取的最低端，发展前景并不乐观。核心技术的缺失让联想注定无法把握产业棋局的“先手”。而即使没有并购后的不适症状以及金融危机，联想所在的PC制造业也不再是个朝阳产业。公司如何在原材料上涨、PC价格战频繁的艰难境地里重拾昔日的野心和辉煌？他设计的联想必须要有大的突破！
一方面，他借媒体之口清晰地表现出了联想“去PC化”的意图，在投资领域进一步加大力度，从企业家变为资本家；另一方面，联想以2亿美元回购两年前出售的联想移动的所有权益，将下一个战略方向定位在突进移动互联网市场。
对于联想来说，已经守护联想20年的柳传志正在老去，接班人计划仍是个无法回避的问题。尽管现实要求柳传志回归，但联想的第二代接班人，仍然是老柳接下来必须考虑的问题。从目前看来，“做愉快的老头儿”的退休生活规划，在中国IT“教父”柳传志的面前，仍然是在几年内都无法实现的目标。
从经营一线退下来的茅理翔从1998年开始陆续受邀于20多所大学讲课。在他看来，“创造文化不亚于开发产品”，讲课是他第三次创业的开始。
无独有偶，2005年，已经认可了儿子的茅理翔也选择了淡出一线，在方太创业10周年之际，他从董事长一职退休，转任整个集团主席这个“闲职”。方太厨具是这位曾经的“点火枪大王”在55岁和儿子茅忠群二次创业的结晶，那是1995年的事情。以后10年里，方太成为了中国内地家族企业解决好接班人的标本。去年方太营业额为6亿元，2010年的目标是达到50亿元。
当初创办方太时，茅理翔就向儿子提出：“带三年、帮三年、看三年”，现在已经“提前进入看三年了”。茅理翔认为培养接班人是一种社会责任，“所以我还要大胆地教、坚决地教、彻底地教。”
不畏浮云遮望眼
冯仑属于那种很难描述的人，因为他就像一个魔方一样有着太多的“面”。论出身，早年入党，读书、工作成长于体制内，根红苗正；论经历，从别人手里拿过回扣，给官员塞过钱，帮跑路的朋友筹过资，还跟黑社会坐在一起觥筹交错过，一个“正派人”没干和没敢干的事情，他差不多干遍了；论处事原则，曾经被创业的弟兄们称为“老大”的他，却能“以江湖规则进入、以商业规则退出”跟兄弟分家各奔前程；论思想，他虽语出惊人，但话中的前瞻性和合理性以及透出的那种洒脱，却总有一番让人信服的理由。
但论及“本业”，他确实是一个企业家，一个特立独行、标新立异的地产商。
回首上个世纪90年代，风云变幻之下，一批批思想者下海变成实业家，冯仑也从纸上谈兵进入前沿阵地。冯仑、王功权、王启富、刘军会合海南体改所的易小迪、潘石屹成立了海南万通。从那时起，冯仑就成了万通的精神领袖，为万通立下了一系列“军规”：正派执着、有责任感、追求理想、倡导牺牲精神，大有以天下为己任的意思。冯仑说：“你境界高，大家都高，合作空间才大。”
那时“万通”的全称叫“海南农业高技术投资联合开发总公司”，皮包公司“农业开发”的“羊头”下面实际上是地产开发的“狗肉”。万通六雄从海南掘得了第一桶金后，听从智者的劝告，在海南地产崩溃前投石问路移师京城，一番运作后拿下了阜城门地铁上盖那块地，成就了万通新世界商城的辉煌，揭开了北京房地产开发市场化运作的序幕。
到1995年，万通的触角已伸进房地产、通信、服装、商业、信息咨询、银行、保险、证券等多个领域，地盘广及北京、海口、西安、沈阳、武汉。就在万通总资产达到70亿元时，兄弟们纷纷单飞，先是北京万通的法人代表潘石屹离去，之后，易小迪留在了广西万通，王功权远赴美国从事风险投资，冯仑则开始了他称之为“四化”的革命。1997年，万通完成了“资本的革命”，成为股份制公司。
不同于万科培养了一批职业经理人，万通培养了一批老板。在此期间，先是潘石屹在现代城一炮打红，接着易小迪又把阳光100做成了楼市新星，加上其他万通人开发的项目，在北京房地产市场上，“万通系”声名鹊起，万通本身竟被笼罩在“万通系”光环的阴影下，即便如此，冯仑仍旧一半自豪一半自嘲地说：“万通人有做老板的遗传基因。”
就在坊间议论着万通是不是“不行了”的时候，冯仑则在新世纪的当口掷地有声：传统房地产拖了万通的后腿，若要轻装前进，非终结传统房地产不可。
即使在房地产过热的今天，这话听来仍然刺耳，在北京房地产市场刚刚起步进入高速路的2000年，冯仑的思维超前得让不少人窃笑。
冯仑用数据说话：中国的房地产行业每年成长30%，但是这个行业的上市公司的净资产回报率却从12%降到了5%以下；中国有3万家房地产公司，数量世界第一，但经过20年的发展后，企业都长不起来，规模能进入国际行列的屈指可数。为什么？因为传统房地产业的特点是“五高”，即高负债、高存货、高资产、高风险、高回报。高负债来押项目，买地；项目周期长，资金回收太慢；现金流量不稳定；开发的项目值钱，公司不值钱；经营本地化，很难跨地区经营。一句话，“这些麻烦在资本市场上都是致命的。”
在地产网络上两度尝试没获得成功后，冯仑又提“网上攒房”的概念。他把自己定位为网上房屋集成商，万通将通过网络实现全球采购，为客户定制个性化的独立住宅。为了证实他的思想并不虚妄，冯仑把万通的业务方向调整到“为富人服务”，同时，又请清华大学做全球房地产模式分析报告，为他的思想提供理论基础。
在这场被业界称为“知识分子的美好想象”的革命中，确有不少地主找上门来，要万通去做房地产开发。但他兜了个大圈子，最终又回到了房地产开发去土里刨食。
“新住宅运动”的早产和水土不服并没有动摇冯仑的判断，后面的10年里，他在业内一直提倡要从“香港模式”变为“美国模式”，利用在中国首家房地产策略联盟机构“中城联盟”做轮值主席和全国工商联房地产商会轮值主席的时机，致力于提升房地产行业的道德形象，推动改造传统房地产开发的商业模式，促进行业维权和企业公民建设。万通联合其他知名企业从2004年起，每年出资用于阿拉善盟地区的荒漠化治理，2008年借绿色奥运的概念，万通发布“绿色公司战略”，从价值观、行为方式、绿色产品等多维度来履行企业社会责任。同年，万通成立了北京万通公益基金会，理性、持续、制度化地从事公益事业。到2010年，万通与有“LEED之父”美誉的美国绿色建筑委员会（USGBC）签署了战略合作协议，此举意味着冯仑和万通在“深绿地产”的道路上又前进了重要一步。
但这些西化的概念和行为不足以反映出冯仑心中的另一种思考，那就是企业的成长如何和中国这个社会相容。冯仑总结了民营企业家的四大关键修炼：一是如何坚持正确的价值观，追求理想，顺便赚钱，而不是二者倒置；二是如何处理好政商关系，要建立在基本上的道义、制度、根本方向上一致，不要堕落成对政客官员一对一的行贿，“你要记住政府永远是发牌的，我们是接牌的。如果是个赌场，政府肯定是要赢的，所以我们惟一的办法就是把你手上那副牌打好，如果你说牌桌不合理，那么你就走人到国外去”；三是民企在坚持理想的同时和社会的关系；四是民企的代际传承。
或许正是冯仑在这些方面做出了有说服力的思考，所以在企业家群体当中，没什么人指责他道德有问题；在与企业家针锋相对的意见群体中，也鲜有人以他为例来讨论“原罪”，或是要求他进行人情事务上的道德忏悔。从这点上说，冯仑将万通的核心价值定在做好人、做好事、挣好钱这样简单的大白话上，其实远不简单。
从2007年开始，曾经被人以为“不行了”的万通地产越来越表现出突破一般发展模式极限的发展加速度。2008年，万通地产逆市飞扬，公司实现营业收入48.41亿元，同比增长122.44%，在所有A股上市房地产公司之中成长性第一，抗风险能力第五，市值也位居前列。
不信东风换不回
与冯仑反感儒教有所不同，中国很多不同年龄的企业家都在试图将儒学、佛学等传统文化融入企业文化当中，将东方式的智慧与“西学东渐”而来的西方现代企业管理制度互为补充进而相得益彰。陈峰就是其中之一。
陈峰与冯仑几乎是前后脚踏上了海南岛，但他与冯仑不同的是，冯仑是下海，他则是被上级部门带着任务指派。
1989年，陈峰出任海南省省长航空事务助理，主持海南航空的组建工作。在他的设计下，于1989年登记注册的海南省航空公司在4年之后经规范化股份制改组，成为国内首家股份制航空公司。而后又成功发行外资股，成为国内第一家中外合资航空公司。1997年，海航正式更名为“海南航空股份有限公司”，并在上海证券交易所B股市场挂牌交易，成为首家国内上市B股的航空运输企业。1999年10月，海南航空A股获准在上海证券交易所公开上网定价发行，成为了当时中国市场化程度最高的股份公司。
陈峰用了不到10年的时间，将海航总资产由最初的1000万元做大到116亿元，实现了1000倍的扩张。海航通过大规模兼并重组，拥有200多条航线，支线航空几乎成了海南航空的代名词。2000年收购了另外一支航空地方军长安航空公司后，海航已经不再是单纯意义上的航空运输企业，而是变成了由海南航空、新华航空、美兰机场、长安航空、酒店集团以及其他子公司组成的大型企业集团——海航集团。
这时的海航在中国企业界就像它的飞机机身颜色一样让人瞩目，而它的董事长陈峰凭借其在航空和资本运作方面的两手才能也逐渐走向聚光灯下。理由很简单——当年他怀揣海南省政府拨给的连半个机翼都买不起的1000万元人民币时，谁又能想到，他会在民航这片“垄断的天空”下打造出一个令国际资本大鳄也为之侧目的航空公司？
“资本贫血症”——既是海航的不幸，又是海航的大幸，因为资本的压力从一开始就与海航如影随形，逼迫着海航像任何一个市场经济条件下的企业那样正常思维。没有钱，只有政策，海航通过股份制改造，筹集了2.5亿元。靠着这笔资金，从银行贷款买一架飞机，把飞机抵押买第二架飞机，再把这两架飞机抵押买更多的飞机，然后凭借着连年优秀的运营、盈利纪录，陈峰十闯华尔街征服金融大鳄索罗斯，从其旗下量子基金控股的美国航空投资公司花2500万美元购买了海南航空股份有限公司25%的股份，成为海南航空的第一大股东，继而先后在B股、A股上市融资，再下一步，买下美兰机场，重组长安、新华、山西航空。陈峰搭建了一个漂亮“倒金字塔”。
在海航初具规模、高速成长的扩张期，快速扩张带来的资金问题、经营问题和管理问题一起向陈峰逼来。他的危机感和焦虑感远远超过了成就感。他发现光靠物质手段、仅用刚性的管理制度是解决不了“人心所向”这个问题的。遵循着父亲“不求做大官，只求做大事”教诲的陈峰于是开始与中国传统文化结下渊源。他特意拜见国学大师南怀瑾并成为他的弟子，开始在中国传统文化中寻找“做人、做事”的人生“大道”。
他每晚在家打坐，习写蝇头小楷磨练心性，在海南兴隆——海航集团的度假村里，宽阔的庭院中央放着一块轿车大小的巨石，上面刻着陈峰的墨迹——佛教的《心经》全文，260多个字的行楷写得仙风道骨、刚柔相济。
以儒家之道建设企业文化的也并非海航独有，曾经很想留洋的茅忠群，就在方太集团内部建立了一所“孔子堂”，这实际上是一个儒家文化的培训教室。从2008年开始，“孔子堂”首先向员工讲授《三字经》，去年则是《弟子规》。
与大多数“活跃”的企业管理者相比，茅忠群显得有点“落伍”：不爱交际，不愿接受媒体采访。在大多数管理者都在侃侃而谈、挥斥方遒的时候，他只是腼腆地微笑，没什么肢体语言。在酒桌文化流行的今天，茅忠群只是偶尔邀好友一起品茶，闲暇时的他更喜欢唱唱越剧、读读经，全然没有商人气质。很难想像这样一位儒雅气十足、丝毫不具“狼性”的企业管理者，竟然率领方太做到了高端厨具行业第一。
但他却说，创业十余年感觉最失败的是对员工的信仰教育做得远远不够，每当有一位员工因为严重违反公司规章制度和商业行为规范而被开除，甚至是触犯法律而被移送司法机关时，带给他的失败感甚至远远超过方太成为中国高端厨房电器第一品牌的成就感。
与很多人学习国学修心不同，茅忠群还另有目的。“我上过EMBA课程，也聘请了那么多500强的高管，西方管理思想已经差不多了。老学西方的思想就永远都是他们的徒弟，很难超越。做得好的企业一定要将本土文化融合进企业文化。所以，我去学国学也有将传统文化融进企业管理的想法。”
将国学引入企业的，茅忠群不是第一人，但创出一套儒家管理模式的，方太绝对独一无二。如今，方太的“孔子堂”远近闻名，每个星期都会有人来讲关于传统文化与企业管理的课，而茅忠群本人也会授课。“道家是出世，儒家是入世。做企业必须用入世的心态去做，不然怎么可能与时俱进？”
此前和高管们用西方思想协定出来的25条管理规则，如今也修改成了20条，其中添加了很多的传统思想。方太内部一直在推行“三品合一”的价值理念，即企品、产品和人品，而且每一个方太人必须具备四个方面的要求：传统美德、职业道德、敬业精神、工作能力，其中传统美德就是儒家的“仁、义、礼、智、信”。
孔子堂是“仁爱”的体现，茅忠群在公司搬入位于杭州湾新区之前，就做了精心规划和安排。茅忠群的计划是用三年的时间，一边推行儒学思想教育，一边归纳总结制定规范，建立一套中国的儒学管理模式。只是让儒学停留在企业文化层面，那依然是虚，只有真正融入管理，并形成可以延续和实施的制度，才能成为管理模式。因此，这将是一个漫长的教育计划。
2009年春节，北京师范大学教授陶东风的文章《我的“盛世”危言》让茅忠群触动极大，对这个社会中的很多人缺乏真正的信仰、丧失了起码的敬畏之心、“一切向钱看、其他靠边站”感到悲哀。他再次强调：“人一定要有所信仰、有所敬畏。一个没有信仰的人是极其危险的人，而一个没有信仰的企业永远也不会成为世界一流的企业。”
这，或许正是许多中国企业的痛处。
|
| |
|
| |
|
| |
|
|
|
|
|
