| 来源： |
融资中国 |
发布时间： |
2010年09月13日 16:17 |
作者： |
李盈 |
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毫不夸张地说，在现有院线产业格局中，如果万达院线排第二的话，恐怕没有哪家院线敢称第一。
光影流转的短短5年间，万达院线从成立伊始的全国第37位飙升至全国票房总冠军，并将其他院线狠狠甩在身后。截至2009年底，万达院线拥有50家电影院，银幕数达400块，且全部由万达100%自己投资建设。票房产出占比全国15%。
目前中国有30多条院线，但多数院线是加盟连锁模式，而万达院线作为万达商业地产衍生出来的重要业态存在，其与商业地产开发捆绑的独特架构模式，至今难以复制并超越。
天时 地利 人和
坐在本刊记者面前的万达院线总经理叶宁略显憔悴，自从美国回来后一直如陀螺般旋转于公司繁忙的事务之中。
对于万达院线至今无人能及的“江湖地位”，叶宁在面对众多采访时都会脱口而出：“天时、地利、人和”，他笑言，“所谓核心竞争优势应该是中长期都不会变化的。” 天时。2005年，万达介入院线产业，彼时正处于电影市场爆发期前夜。 地利。众所周知，万达院线的商业模式独树一帜，以商业地产配套，坚持资产联结型，旗下50家影院均由万达集团自主投资建设，如此一来，万达院线就能真正实现统一经营、统一管理、统一排片、统一品牌的电影终端连锁实体。
人和。几年来，万达院线一直致力于打造一个非常职业的管理团队，特别是近两年，影院职业经理人的管理团队从理念到职业素养均已达到全新的高度。据了解，万达院线的很多经理都是从一线慢慢培养起来的。
"有了人就有了一切。因为硬件方面的优势，或多或少别人都会复制，唯独人才，包括培养人才的机制，才是最核心的，是别人很难打造或超越的，包括团队文化、企业文化的建设。"叶宁深信不疑。
独特机制——捆绑商业地产
有人将万达院线的迅速上位归功于它的“富爸爸”——万达集团。要知道，万达集团每年都会拿出4个亿建shopping mall，而这里边便涵盖着影城的投资。 一位不愿透露姓名的圈内人士告诉本刊记者，当年，万达集团董事长王健林找来星美和华纳商量，由万达盖商场，星美投资建影院，华纳负责管理影院。后来，有人给王健林献策，何不由万达自己包揽这些项目呢？现如今，万达最赚钱的是商业地产，投院线，除了解决发行渠道的权利、票房收入，最关键的就是商业地产的增值。
特别是随着商业地产价格的水涨船高，影院投资建设成本压力骤增，万达院线的"近水楼台"颇令同行羡慕，对此，叶宁全盘否认，"万达院线和万达集团的关系也是业主和租赁的关系，'亲兄弟明算账'，也要为股东负责任，所以我们是正常的商业关系，正常的市场价格评价都要走，而且非常严格，包括租赁合同、物业管理合同，都非常细致，有时还会定期检查和开会。"
万达院线不重要
“建议你们牢记一点，万达院线不重要，万达电影和影城才重要。”叶宁为何向记者多次强调？ 他坦言，万达院线只是一个发行平台，影城的管理才是最重要的。万达院线集合了影城的管理，是所有影城的管理中心，是大脑。现在一般的院线实现不了，因为其下面的影城都不是它自己的，双方只是一种商务关系。
此外，万达院线对影城的另一贡献是规划、招商和经营管理。万达有专门的规划设计部，这在国内院线里也是唯一的，且多数都是商业规划研究院的人，他们对商业规划非常熟悉，首先懂商业的规划，然后再到影院的规划。包括万达院线和很多非万达物业的合作方，他们觉得合作会有很多的附加值，一方面，影院内部规划非常专业和标准，另一方面，万达在进入时还会调整其整个商业。
新影联：“不安分”的老牌院线
北京已无可争议地成为中国城市电影市场第一大“票仓”。作为地地道道的“老北京”，新影联院线混迹于市多年，亲眼目睹着中国电影市场的历史沿革和新旧更迭。
从数年前全国票房排名第一，到2009年排名第三，再到今天排名第五，新影联院线受制于国企改制、改革的进度，几次重组的分分合合多少影响了院线的快速发展。
从1996年成立，与组建方15年的合作即将到期，新影联站在了十字路口。而熟悉新影联的人都知道，新影联一如当初的“不安分”，想尽各种别人无法触碰的商业模式创造利润，投资拍片、涉足发行、扩建影院、成立票务和营销策划公司，一整条产业链布局的通透使其欲抢滩院线第一股的野心昭然若揭。
占领根据地 打通产业链
不同于万达、星美、金逸等散点式撒网，新影联一大优势便是占据山头，占领根据地，以北京作为圆心向周边辐射。
拥有根据地的优势，一方面影响力比较大，比如新影联在北京有绝对的话语权，在北京电影市场占有50%的份额；另一方面，根据地所在的影院运营成本相对较低，比如运输、物料等成本。 然而，占领根据地并不能保障院线的生存和发展，要想在市场立于不败之地，必须往产业的上下游渗透。 自2007年涉足电影投资以来，新影联是最早也是最成功作为影片投资方的院线公司，到目前为止，新影联参与投资的影片没有一部赔钱，创造了不败的神话。同时，新影联在此基础上成立了一家发行公司——盛世新影联电影发行公司。
此外，2009年，由新影联注资的票务公司也紧锣密鼓地成立了。这家票务公司以团购形式为主，另外还有网络购票、预售票、年卡、一票通等，产品种类多样，年产值差不多在8000万到1个亿之间。 紧接着，新影联马不停蹄地成立了一家营销策划公司，策划影片的档期、宣传、业务等一条龙服务。比如，这家营销策划公司承接了由新影联参与投资的《叶问2》的策划工作。
增长掣肘
囿于国企改制、重组的分分合合，新影联的发展步履缓慢，虽然稳定性强，但增长性不高。前有万达院线发展势头的凶猛，后有如广东大地、奥斯卡、太平洋等地方院线的赶超势头，新影联这家老牌院线必然居安思危。
另一方面，困于资金周转的桎梏，新影联背后既没有雄厚财团的支持，也没有灵活的资金运转机制，迫使其在院线方面的发展赶不上万达、星美、金逸等。
如此一来，新影联就不能把自己定位为一个纯粹的渠道服务商，所以，新影联一直在谋求创新和求变，既做渠道服务商，又做内容提供商。
上市之困
“这个产业链拿到股市上，拿到金融圈里是特别好讲故事的。” 高军直言不讳。
早在2008年底时，一些金融机构便和新影联频繁接洽，其中不乏境外大腕，如摩根士丹利和华平。然而，谈至最后均无果而终，只留下一家国内投资基金——渤海产业基金。
高军透露，新影联主营业务不是投资拍片，而是院线这块流通领域，所以，外资进入有些难度。再说，一个国有股份公司拿到海外上市也不太合适，新影联想寻求国内上市，而且走主板，所以选定了渤海产业基金。
但是，究其现在最大的障碍，非股东性质发生变化莫属，这也是高军一直头疼却使不上劲的地方。“新影联第一大股东——北京市电影公司，从原来的文化局划归到了北京市演艺集团名下，所以在上市疏通上就稍微有点不通畅。如果不存在这个问题，新影联在一年半到两年内就可以上市了，现在也已进入辅导期了。”高军多少有些无奈。
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