| 来源： |
当代经理人 |
发布时间： |
2010年08月19日 15:25 |
作者： |
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家住深圳的程海燕像往常一样前往沃尔玛购物广场华侨城店购买日常用品，在选购钙奶时她有了新发现：一罐品牌为“惠宜”的钙奶的标价吸引了她，这种钙奶110ML每瓶售价3元，比同一货架上的娃哈哈、乐百氏等其他品牌的同类产品便宜了1/3以上。
程仔细查看了包装：惠宜系沃尔玛百货有限公司拥有商标，授权深圳一家公司生产——于是毫不犹豫地将这瓶钙奶扔进了购物车。在沃尔玛购物广场(以下简称沃尔玛)里，仅冠以“惠宜”这个品牌的食品、家居用品就有大概120种，而沃尔玛中国56家卖场中则有高达1800种沃尔玛自有品牌商品在销售，这占到了其全部25000种商品的1%。
在零售业，沃尔玛是势不可挡的巨人，它携2000多亿美元营业额和每年15%增长率把城里的大小商店逼得没有活路——其首席执行官李·斯科特管理零售业的气势简直可与恺撒统治罗马共和国相媲美。沃尔玛是一个拥有较高潜在选择性价值的公司范例，沃尔玛实行的低成本运营方式，及其建立的广泛的零售网为公司提供了一个颠覆其他无数市场的强大平台。从历史上看，沃尔玛相继通过进军白色家电、服装、杂货等市场领域实现了企业大发展，如今它正在探寻参与医疗保健和金融服务领域竞争的机遇。
通吃下游而在中国，沃尔玛正在不断加快物流配送中心的建设，而且还做到了上下游“通吃”的份，一方面加大自创品牌的力度，以期通过更大低价俘虏下游消费终端，沃尔玛在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售(这些品牌仅从名称上看与“沃尔玛”三个字毫无联系)。该公司在中国每年上百亿美元的采购中，居然有90%以上是沃尔玛的自有品牌商品。
2006年，沃尔玛在中国的自有品牌只有2.5%，2008年加了一倍达到5%，而两年之后沃尔玛预计自有品牌要增加到20%。“这个自有品牌的价格和其他品牌相比至少便宜10%，最多可以便宜到50%。”这就意味着，沃尔玛已经开始通过自有品牌战略掌控零售终端。
控制上游另一方面，沃尔玛直接和中国的农业改革接轨，利用国内农业公司间接取得大量农地从而掌控上游农产品的货源环节。2008年9月，沃尔玛在全国的首个蔬菜直采基地在贵阳清镇挂牌成立，主要通过裕东农业公司向西南地区17家超市供货；同年12月，沃尔玛又与大连兴业源农业公司合作组建种植中心，大概有5000亩的果园正在进行有机转换，从而直接向沃尔玛华北店面铺货。
与此同时，沃尔玛还准备在2011年聘用100万个农民进行农超对接，现在已经完成了10%，多少土地呢？据郎咸平的介绍，截至目前应该有25000多亩土地已经并入了这个系统。
通过融资合作的方式，大量收购发达地区附近的农地，之后再聘用当地的农民进行种植变成工人，而这些产品自然直接供应给沃尔玛。如此反复，沃尔玛的上游农产品货源控制也是迟早的事。郎咸平表示，尽管沃尔玛此举合情合法，而且还暗合了当前政府农业改革的需求，竞争公平合理，国内零售企业也可以复制，但关键一点，目前国内企业是想做做不了，实力有限。而且农业改革当中缺乏一个游戏规则的制定，农民很有被剥削的可能。因这样的事情不是第一次发生了，非洲和南美洲就是很好的例子。
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