所谓的“企业社会责任”(Corporate Social Responsibility，简称CSR)是什么？翻遍了词典和百科全书你也难以找到一个标准答案。这就对了，也只有这种没有明确标准的东西，才会讨得企业家这个精英群体的喜欢。

　　不过这还是难以避免企业社会责任正成为企业家进退两难的尴尬现实。作为一位领军企业家，每逢国殇家难，你就难以逃脱“企业社会责任”的纠缠，不乖乖的就范？万科的王石就是鲜活的教训。汶川地震中，他因为说了几句微言，先捐的220万元就打了水漂，后边被迫继续追加1亿元，此外还公开道歉，最后的下场依然免不了被人们痛骂没“社会责任感”。前车之鉴，后世之师。一方面，我们的企业家都乐于“打肿脸充胖子”，千方百计给自己扣上讲社会责任企业的大帽子；另一方面，我们却又在公司内部“勒紧裤腰带”，通过压缩员工工资甚至裁员，来想方设法地降低运营成本弥补巨大的公益支出。在很多公司里，履行社会责任和公司经营都存在着严重对立，陷入了两难境地。

　　这是一个非常严峻的话题。面对着越来越严重的社会负担，中国公司的“企业社会责任”的意识正迫切地面临着革命性的变化。而在此基础上，把承担企业社会责任的“公”和实现公司经营收益的“利”完美结合并形成可持续的良性循环的崭新公司体制也呼之欲出。

　　扯下虚伪的面具

　　不知道作为企业家的你，是否反复在想这样的问题：我该怎么样控制员工尽可能地减少出差的花销？我该怎样防止员工在他的领导视线所及范围之外偷懒或者怠工？我该怎样压缩在员工身上的各种开支以保证在业绩下降时公司财务报表好看？当你被满脑子这种想法充斥的时候，你基本上就很难称得上是一个合格的“企业社会责任”的践行者。尽管可能你在对贫困地区的教育，或者抗震救灾等突发事件上一掷千金。

　　不管是哪个版本的“企业社会责任”，几乎都有分外鲜明的一个选项：劳工标准。尽管在这方面依然没有统一的标准，当然这些人士也刻意不设定量化的指标，但指导原则自然是提高员工的福利待遇和改善工作条件。在中国，企业家和员工共赢的情况少之又少，而因为对立、冲突而登上媒体头条的则屡见不鲜。从华为研发人员的多人猝死，到富士康的连环跳楼，数十万内部劳工的一个小细节，就抹去了这些外表光鲜、动辄千万做慈善的产业巨头的“企业社会责任”的努力。在知名咨询公司麦肯锡进行的一项全球调查中，当问到如果大企业建立好名声，究竟哪一项行动最为有效的问题时，27%的消费者表示，应该是提高员工的福利待遇和改善工作条件，17%的消费者表示应收紧安全和环保措施，而14%的消费者则表示应限制冗员和工作机会离岸外包。这前三大矛头都直接指向了企业家在处理内部“企业社会责任”上的严重失职。

　　所谓“责任”就是分内应做的事情，也就是承担应当承担的任务，完成应当完成的使命，做好应当做好的工作。当最了解公司运作情况的员工都对管理层内心充满怨恨，认为这家企业缺乏“责任心”时，它又怎么可能说服别人，它是在其他“企业社会责任”上真诚的投入呢？

　　回过头来，再看对企业外部的“社会责任”的投入，当企业家们为了汶川地震、西南旱灾、玉树地震捐款百万元、千万级别的投入时，扪心自问，其中有多少自愿的成分？麦肯锡的调查结果同样令人沮丧，只有8%的管理者认为大公司对社会或环保事业的支持是出自“真诚的关心”。近九成管理者承认他们受公共关系或盈利的驱使，或出于对社会关心和商业利益的同等考虑。因为企业除了作为社会组织存在以外，更重要的还要面向市场。从自我保护的角度来看，忽视公众情感的企业往往容易遭到攻击。毕竟谁都担不起“铁公鸡”、“无良企业”的旗号，在注意力经济的今天，这类消息很容易被竞争对手利用，然后被媒体无限制地放大。而有了社会责任的光环，消费者也有可能会增加对某些产品的青睐，也可能会增加员工受聘以及工作的动力，至少企业家对此都有着一种盲目的乐观，不乐观又能怎样呢？

　　这是“企业社会责任”的另一重尴尬。跟“责任”相对的是“权利”。在企业和社会默认的隐形契约中，当你承受了责任的同时，你也应该获得相应的权利。很多企业家都“知足”地把这种权利理解成为了“获利”。但问题是，当你获利的权利都很难得到满足时，你还该不该讲“责任”呢？皇明太阳能董事长黄鸣在一个公开场合就喊出了这种质疑：当我连自己的员工和公司的生产都难以为继时，我是否还该为了公司的面子问题而跟风的为灾区人民送上高达上百万人民币的“善款”呢？

　　中国企业正在陷入一个悲哀的关于“企业社会责任”的怪圈里。在公司内部，处于强势地位的企业家，肆意地享受权利，却拒绝承担更多的社会责任；但在公司外部，它却又被迫甚至超出自己的能力去尽社会责任，面对更加强势的大众和政府，却很少有对等的要求权利的做法。

　　还好，并不是所有的企业都是如此的悲哀。很多公司开始利用好每一次履行社会责任的机会，为公司创造短期的收益。这是难能可贵的，因为它已经跳出了被动履行责任的范畴，竖起了一种积极拥抱社会责任的态度。与此类似的是所谓的“企业社会责任(CSR)”计划。企业积极主动的发布包含了精心设计的几个维度的“企业社会责任(CSR)”报告，以应对来自外界的批评，并最大化企业宣传的效果。不过，许多企业把它的职能局限在很小的范围，只让公关公司或本公司事务部门来做。虽然这些部门可以扮演重要的战术性角色，但它们往往是为了反驳批评而组建的，常常游离在公司的战略决策圈之外。上述两种行为都是对于企业社会责任和公司利益最大化的有益探索，但这往往都是短期行为或治标不治本的行为，离让“企业社会责任”发挥最大效用还相距甚远。

　　社会责任与商业模式

　　很显然，一切问题的核心就在于企业社会责任和企业的目的被严重的割裂了。在经济学的话语和逻辑体系里，企业被界定为一个将一组要素进行组合生产出产品的组织，其组织的目的就在于利润。按照古典式的理解，企业的社会责任无外乎遵守法规、缴纳税金，而所谓“社会责任”，则显然不能包含进企业的目标函数。按照经济学的逻辑，一切对企业行为的解释，必须在追求利润(即使不论是否是追求利润最大化的)的前提下才是合理的和具有经济学意义。以此逻辑，那么无论中外，企业通过各种行动所展示出的“社会责任”也必须有利于其利润创造，其一定是利润函数的某个因变量。过去的一切问题就在于企业家没有把“企业社会责任”和“利润创造”很好的联系起来，或者只是简单联系起来了，但做的远远不够。这是谁的问题？当然是企业家自己！

　　但有没有办法可以实现二者的完美结合呢？答案是：有！

　　麦肯锡公司董事长兼全球总裁戴颐安(Ian Davis)提出了实现企业社会责任和公司经营完美的结合的三条主要原则。

　　第一条是有益而简单的指示：企业应该引入明确的流程，作为总体战略规划的一部分，在最高层讨论社会问题和新兴的社会力量。对关乎自己企业的社会问题，特别是产业问题以及政策问题，需要更善于理解和预测，并一直要保持领先状态，时刻把握着主动权。尽量避免处于防守的态势，被动地跟着公众的舆论走。第二条原则就要求企业不仅理解自己企业所承担的社会责任，还要能积极调整这些责任。第三条原则：他们需要更自觉地引导有关社会问题和行业话题的辩论，办法就是在公司内部制定更严格而适宜的诚信和透明度标准，更积极地参与外界对于可以改变企业社会环境的问题的讨论(如在传媒上进行的讨论)。

　　戴颐安建议，要做到企业社会责任和企业利润的双赢或许改变企业的愿景是个不错的选择。虽然股东价值仍然会是衡量企业成功与否的关键标准，但在宣传中却不能局限于这一点。如果将企业的终极目标描述为高效地提供社会所需的产品和服务，也许更准确、更能打动人，事实上也更符合股东的长期利益。这是一个极其宝贵，甚至非常高尚的宗旨。这是企业与社会之间契约的基础，也是大多数人与企业之间真实互动的基础。首席执行官们可以指出，利润的意义并不在于利润自身，它是发自社会的信号，表明企业成功完成了满足人们需求的使命，而且在完成过程中对资源的利用相比其他可能的用法更高效。从这一角度来看，对股东价值或利润的创造乃是衡量企业是否成功地提供了我们需要的产品和服务的标准，也是对此的奖赏，这才是更为根本的企业目标。这种衡量标准和奖赏也反映了社会的主流价值观。通过摆脱股东价值的僵化思维，企业还可以向广大公众表明：它理解社会契约所固有的平衡取舍。从本质上来讲，企业与社会之间争论的实质就是如何从取舍中求平衡并就此达成共识。在这点上，3M公司很早就已经开始着手了。它的公司愿景就是：“承诺通过积极致力于环境保护、履行社会责任和实现经济发展，来实现可持续发展。我们所做的每一件事都遵循公司的价值观，我们的日常工作都在企业行为准则的范围内开展。”

　　戴颐安其实给我们提供了一条至关重要的思路，它背后的逻辑更值得思考。首先，企业的社会责任和企业经营是不矛盾的。通过成为行业领军者等途径就可以有效的化解这一矛盾，把企业社会责任变成对行业的推动，进而带动自己企业获利。同时，如果社会责任和企业经营不矛盾，那企业的经营压力也就会大幅降低，从而也就可以使对公司内部员工权益的剥夺等大幅降低，甚至公司员工也可以一起参与分享行业增长带来的好处。其次，企业社会责任并不简单，它不是企业公关部的事情，更不是企业的附属品，也不是一个短期行为，它甚至都高于企业文化，是整个企业的核心战略，是整个公司商业模式的最重要组成部分。我们的结论是，如果要实现企业社会责任和公司经营的双丰收，要想让二者取得最好的效果，就要实现企业社会责任和商业模式的完美融合，就要实现企业愿景和企业价值观的重新定位，这其实是一个“价值再造”的过程。

　　其实这并不复杂，成功的案例也已经不胜枚举。以微软为例，作为一个产业公司、平台公司，它在整个计算机产业里已经几乎没有对手。推动整个计算机产业的发展，才符合它的最大利益。不管是资助教师培训、帮助大学进行软件课程建设，以及推动中小学计算机教育，这些包含着鲜明的履行企业社会责任色彩的行为，也都毫无疑问的为它培育了未来的用户，提供了未来最重要的利润源。微软推动计算机教育发展的这个事实，到底是在履行社会责任呢，还是在实践它的商业模式呢？讨论这个问题，几乎跟讨论到底是“先有鸡，还是先有蛋”的话题一样无聊。

　　《当代经理人》的本期策划，从不同途径中给企业提供了巧妙实现“公”与“利”兼得的多种方法。值得一提的是，这些途径和方法的前提是基于社会责任和商业模式完美融合基础上的，而不应该仅仅把它们看成是一种公司实现短期利益的工具。