| 来源： |
第一财经日报 |
发布时间： |
2010年06月17日 10:45 |
作者： |
俞燕 |
| |
一直以来，亏损难以扭转，几乎成了产险业的痼疾，特别是对于新兴产险公司来说，盈利之路尤为艰辛。但成立仅5年的阳光产险，却实现了连续3年盈利。
“利润无非来自对承保、理赔和费用环节的精细化管理和管控。”阳光产险副总裁李更在接受《第一财经日报》采访时如是概括。
在产险业正由“劣币驱良币”向精耕细作转型的时期，阳光产险或许能够成为破解中小公司盈利难题的样本。
承保：亮“红黄蓝”灯
对于产险公司而言，效益来自三个关口：承保环节、理赔环节和费用管控环节。只有在三个环节把好关，挤走水分，才有效益可言。
2006年，阳光产险推行一套被称为“红黄蓝”的承保管理模式：蓝色表示VIP客户，黄色是基本客户，红色则是风险客户。李更介绍说，该模式主要用于对车险现有客户进行细分，根据“从车、从人、从地区”，按出险概率把客户划分为“红黄蓝”三档。
对外以“红黄蓝”筛选客户，对内则建立了一套标准规范的承保管理流程，以确保承保数据的真实性和准确性。在核保管理制度上，阳光产险采用逐级授权制，在差异化管理的基础上，强化各级机构及人员的执行力度。
理赔：“EQC”挤走水分
“理赔款开支是产险公司最大的开支。”李更说。如何挤尽理赔水分，成为把好理赔关的关键。据介绍，阳光产险在理赔环节推行“EQC”（即效率、质量、成本）理赔管理模式，主要从这三个方面评价理赔管理效果。每个岗位都制定相关的标准，有具体的量化工作考核要求，以便发挥管控作用。
截至4月，阳光产险划分的14个理赔区间中，有13个区间呈下降态势。
成本：预算管理“四分”法
产险公司最重要的财务指标之一是综合成本率，该指标可以客观反映出公司对运营成本的综合管控能力，是经营管理精细化和专业化水平的重要业绩体现。
长期以来，业内已形成“费用推动发展的路径依赖”，而目前产险业通用的“二分法”费用核算制度，使得“变动费用”一项存在灰色地带，“这种核算办法是将费用打包的概念，产险公司很难做到费用公平。”李更表示。
平安产险在业内率先建立了四分成本管控机制，即销售成本、管理成本、运营成本和赔付成本的“四分成本法”，通过对险种、渠道、市场、机构的差异化投入，以发挥成本投入的杠杆作用。
今年阳光产险也在内部试行“四分法”，不过与平安不同的是，其将市场销售费用归入获取成本里，将成本分为获取成本、赔付成本、运营成本和管理成本四大类，“通过对费用的精细化管理，便于各中心明确责任和进行考核，实行结果与过程的双重控制。”李更表示。
据了解，通过实行全环节全流程的预算管理，阳光财险可比口径下的固定费用下降了30%。截至今年首季，其综合成本率保持在100%以内，可以比肩综合成本率一向控制不错的太保等产险同行。
|
| |
|
| |
|
| |
|
|
|
|
|
