堪称史上最大规模的汽车召回让丰田陷入了50多年来最大一次危机。对于这一事件的起源，正如《商务周刊》早在4年前就指出的，全球化生产在提高系统效率的同时，也会放大系统风险。
但这一次的报道我们换了另一种视角，那就是全球化过程中不同价值观的碰撞。价值观或者说文化的不同，可能会让同一事实在不同的人眼中，成为两个完全不同的故事。在进行了广泛的采访后，《商务周刊·汽车商业观察》发现，如何看待丰田全球化的成功以及丰田的召回事件，来自汽车产业以及欧美主流管理学界的看法，与来自丰田内部以及日本国内管理学界的看法截然不同。
在一方看来，丰田是全球化时代的英雄。丰田汽车的崛起引起美国乃至全球的企业家和管理学家苦苦探秘，从1989年美国麻省理工学院发表著名的《改变世界的机器》开始，丰田模式被不断地总结。过去20多年中，在剥了无数次洋葱后，丰田生产方式仍然被认定为丰田成功的最大奥秘——当然，这并没有错，但是，如果我们看看洋葱的另一面，就会发现，最近十几年丰田的成功，很大程度上应该归功于其在全球化运营上的努力。我们这里讲的“全球化”，是全球统一调配资源的经营方式，而不是简单的异国贸易或是异国生产的“跨国化”或“国际化”。丰田全球化的成功，不仅仅带领这家日本汽车公司一度登上全球第一的宝座，也对整个汽车行业的全球化运营模式探索作出了杰出贡献。正是这家公司，从1990年代中期就开始践行目前已经成为行业标准做法的“平台化”产品研发；早在1999年，丰田就开始了“全球战略车”计划，比福特整整早了10年。福特的第一款全球车新福克斯要到明年才能推出。
在另一方看来，丰田最近10年的全球扩张，是受到了“魔鬼的诱惑”——丰田的扩张伴随着对成本的再一次彻底压缩，这原本没有错，它本来就是全球化经营带来的最大福利，但在这个过程中，丰田将“利润”作为自己首要的经营目标，而不是“安全和品质”。上升到经营理念层面，丰田公司原来的经营目标，不是为了股东利益去追求最大利润，而是为了丰田及其合作伙伴员工福利，以及所在国家地区的福祉。但全球扩张让丰田完全偏离了自己应有的轨道，转而去追求规模和利润，而救赎的唯一途径就是“回归原点”。
我们的这篇报道并不是要写两种观点的交锋，事实上双方接不上火。这是两双不同的眼睛，看到的两个故事。正如最近刚刚上映的美国影片《禁闭岛》所讲述的故事，电影的前半部分，是一名警探被派往囚禁和医治有犯罪前科的精神病人的禁闭岛，调查一桩神秘的女病人失踪案。警探在调查过程中，发现岛上的灯塔可能是犯罪现场，但是当他终于来到灯塔上，故事突然变了，之前的故事全部都是幻觉，警探自己就是这个岛上的病人。
对丰田来说，“世界第一”就像是影片中的灯塔，历尽艰难终于抵达这里时，整个故事突然换了一种讲法。
本篇报道主文分为两个部分，《全球化的英雄》讲述了最近20多年汽车行业的全球化道路，以及丰田、福特、大众等日、美、欧企业的不同贡献；而《魔鬼的诱惑》，则是丰田及日本管理学家对这段历史的反思。
全球化的英雄 大众的滑铁卢
北美市场是许多欧洲汽车品牌的滑铁卢，雷诺、标致雪铁龙、菲亚特等都有过先雄心勃勃的大举进入，惨淡经营十几年或几十年后铩羽而归的痛苦经历。其中最能引人深思的，是大众汽车集团1980年代的故事。
1982年3月，刚刚上任的大众公司董事长卡尔·H·哈恩前往美国，开始了两周的独自旅行。他后来在自己的回忆录《我在大众汽车40年》中详细讲述了这次旅行。
此前的1978年，大众开始在美国威斯特摩兰工厂生产高尔夫轿车，这种在当地被称为“兔子”的汽车进入1980年代后销售下降近半，亏损的风险近在咫尺。开始北美行之前，哈恩已经决心重组北美业务。
哈恩在两周内迅速作出决定：取消大众北美公司的扩张计划，并考虑关闭威斯特摩兰工厂。实际上他当时就已经认定，这个工厂没有存在价值了，但立即关闭威斯特摩兰工厂，无论是在监事会、董事会还是在管理层那里都不会得到理解。“可惜随后几年那里的亏损表明，在当时的情况下我们是陷在一种绝望的处境中。”哈恩回忆说。
高尔夫是大众的核心车型，该平台一直延续至今，上市35年来在全球销售2600万辆。北美的这次翻船，可以说是高尔夫的一个历史污点。
实际上，考虑到欧美之间的消费差异，威斯特摩兰生产的高尔夫已经进行了一定程度的本土化改进。但是在哈恩亲自试驾一辆美国产的“兔子”从沃尔夫斯堡前往不伦瑞克机场时，险些掉进路边的沟里。
在哈恩看来，“兔子”内部装饰和行驶性能一样也是美国化的——通用汽车出身的大众北美公司高管在取得了改进“兔子”的权力后，按照他们在通用所习惯的那样进行调整，使其符合通用汽车的理念。
1988年，这个工厂正式关闭，所有生产设备被装船从威斯特摩兰运往中国，在长春一汽-大众重新安装起来。厂房则低价卖给宾夕法尼亚州政府。
巧合的是，在关闭威斯特摩兰的两年之前，大众旗下的另一个品牌奥迪也在北美翻了船。
1986年，美国的奥迪5000车主开始在交通高峰时横冲直撞，这是一种非预期的加速器故障引起的，有几次还酿成了悲剧。神奇的是，经过检查，没有发现任何设计方面的问题，也没有发现计算机故障或加速器故障。但是，加速器和制动踏板之间的距离比美国的凯迪拉克和林肯车主已经习惯了的距离要窄。美国的豪华车驾驶者在想停车时，总是一不小心就踩到加速器，这是两个市场间一个根本性的差别，它带来了灾难性后果。奥迪的销量暴跌，这个品牌在美国几乎瘫痪，仅仅几年，销售量就下降了80%。
《传奇——改变世界汽车工业的六巨头》一书中对此事这样评价：当时奥迪的负责人费迪南德·皮耶希“对于人或者说消费者的考虑太少了，因此他走错了一步棋。他像100年前的汽车先驱者们那样只相信技术”。
看看丰田吧
关闭美国工厂，在大众的董事会、监事会里都引发了激烈的争执。当然，哈恩完全有理由说服董事会。1980年代初，大众正深陷公司历史上最严重的一次财务危机，市场下滑越来越快。
更重要的是，大众当时找到了另一个全球战略支点，就是中国。这是一个新兴市场，消费者的喜好可以慢慢培养。而且，德国人吸取了“兔子”的教训，在本地化改进上更加谨慎，熟悉汽车行业的人都知道，捷达和桑塔纳在产品本地化上没什么可以自豪的。甚至，在1990年代后期一汽-大众引进奥迪A6时，中方对于适应性配置调整的谈判仍然大费周折。
去年8月，在奥迪A610周年庆典上，一汽-大众奥迪平台高级经理于秋涛回忆说，奥迪A6进入中国最重要的改动是轴距加长，双方为此在谈判桌上耗时最长（参见《商务周刊》2009年9月5日文章《中国第一官车与精英阶层的十年变迁》）。
原福特（中国）副总裁许国祯对《商务周刊·汽车商业观察》指出，什么样的国际化运营模式适合于汽车行业，过去100多年全球同行一直在探求。“当地生产，当地销售”是早在1920年代福特就已经采取的办法，当时的福特在欧洲建立了自己的工厂。但是所生产的产品必须要符合本地的需求：每一个汽车市场都有自己独特的消费特性，在欧洲大受欢迎的汽车拿到美国市场生产、销售不一定能获得认可。
大众在美国的经历说明了这一点。哈恩在自传中指出，当时大众汽车公司高层对于美国这个巨大的市场知之甚少，“大众高层所处的‘高度’是危险的，不仅容易引起严重的‘高山反应’，也容易彻底丧失对现实的了解”。实际上，欧洲车狭窄的设计十分不受美国消费者欢迎。“对于美国大众来说，1980年代令人失望。高尔夫二代的设计根本够不上美国客户的要求——这是一个痛苦的认识。”哈恩在回忆录中说。
史上最好的汽车
日本车厂尤其是丰田汽车在美国的成功，重视当地消费者的需要肯定是最重要的原因之一。为本地提供个性化的定制产品，是丰田国际化一直以来坚持的做法。甚至丰田还专门为北美市场定制了一个豪华车品牌——雷克萨斯。自1989年上市，雷克萨斯连续多年高居北美顾客和经销商满意度榜首。
美国人购买雷克萨斯这个全新豪华品牌的动力源自何处呢？“最可能的答案是，雷克萨斯根据美国豪华车消费人群的特定心理和需求，以‘顾客至上’的丰田创始人哲学为基础，对于本地化定制的重视，使得他们收获了从销售到服务各个方面的成功经验。”《丰田成功的秘密》一书中这样解释雷克萨斯的成功。该书由美、日两国管理学家经过6年调研200多次与丰田员工的访谈后写成，于2008年出版。书中举例说，为实现打造“史上最好汽车”这一目标，1985年，即雷克萨斯正式上市4年之前，丰田汽车就成立了专门小组，实地考察美国人的生活方式，确认客户的需求。
丰田每一款投放北美的产品都经过了这样的过程。另一本美国管理学家的丰田专著《丰田产品开发体系》写到：“在为美国年轻一代打造的Sienna设计过程中，总工程师带着团队横穿美国、加拿大、墨西哥，行程5万英里，以了解美国竞品车型的使用者及其核心需求。”
在其他地区，日本车厂也用同样的方式拓展疆土。中东对汽车有着特殊的耐热需求，1970年代，丰田工程师在60摄氏度的高温下驾驶汽车横跨阿拉伯半岛测试空调和防尘设备，研发出耐高温的车辆方向盘和仪表盘，在中东市场大获成功。
而且，为了更加贴近本地需求，丰田在选择项目总工程师上也是煞费苦心。《丰田产品开发体系》一书引述雷克萨斯执行副总裁白水宏典的话说：“从未涉足比佛利山的工程师永远不能设计出雷克萨斯，没有在德国高速公路（德国高速路不限速）上亲自驾驶过的人也不行。”
但是，许国祯也指出，如果仅仅做到为每个不同市场提供个性化的定制产品，子公司很可能会成为全球版图上的一个个“孤岛”。实际上这种事情就发生在福特和通用身上。
2006年之前，福特北美和欧洲的研发部门是各自独立工作的，在欧洲和美国的公路上跑着完全不同的福特车。许国祯解释说，福特早在1905年就成立了欧洲公司，此后福特汽车在英国、德国都建立了制造工厂。“这些市场的产品，有些跟北美是类似的，更多是跟北美毫无关系的，它也叫福特，但欧洲人心目中的福特和美洲人心目中的福特是两码事，双方老死不相往来。”他说，“很多欧洲福特用的技术美洲是不用的，美洲开发的产品，欧洲人即使喜欢也买不到，最简单的例子，福特的野马品牌是全世界爱汽车的人都喜欢的，但全世界大部分国家是没有野马车的。”
当然，通用也好不到哪去，通用汽车在德国市场是欧宝，在英国叫沃克斯豪尔，在瑞典则叫作SAAB——连统一的品牌都没有。
这种“孤岛”式的国际化带来的问题是不能形成规模经济。改革是痛苦的，福特3年多之前开始了“一个福特”的转型，而通用已经经历过一次破产重组。
跑啊跑啊跑啊
那么，有没有一款车能够成为真正的全球车，为全世界所有人所接受呢？答案是肯定的。第一款能够称为全球车的，应该是福特的T型车，大规模制造方式使T型车在当时拥有无与伦比的低价优势。此后福特的流水线被其美国、欧洲和日本同行借鉴。丰田从不讳言，丰田生产方式源于对福特的学习。
第二款能够称为全球车的应该是大众汽车的甲壳虫，“二战”之后，短短10年里，从废墟上重建的大众汽车推出的“甲壳虫”车销遍全球，如今已经创下了2000多万辆的单一车型销售记录。哈恩在自传中称赞说：“它成了不分阶级的汽车，谁开着他都不会丢面子。”
但是应该如何看待这个奇迹呢？恐怕也只能说它的设计者，保时捷品牌创始人费迪南德·保时捷有着异于常人的专业感觉和技术直觉，为他的设计带来了非凡的判断与灵感。
这种成功很难复制，甚至很长时间内，甲壳虫的成功给大众的产品开发带来了干扰，无论怎样的改款和升级，都显得那么狗尾续貂。
没有甲壳虫的独特造型，大众汽车如何在全球市场上保持自己的格调呢？大众最后用一种被称为“回归现实”的政策来指导自己的开发，“大众汽车以一种明显较保守的产品规划保持着它的高雅和独特形象。人们知道他们得到的是什么东西：一辆诚实的汽车，‘它跑啊跑啊跑啊’。”哈恩在回忆录中写到。
而研发体系是由费迪南德·保时捷的外孙费迪南德·皮耶希一手建立起来的。费迪南德·皮耶希1992年被任命为集团的CEO和大众汽车公司董事会主席之后，采取了许多创新措施，包括在大众积极倡导的平台战略及零部件共用战略。
所谓的“平台”就是在生产过程中能够通用互换汽车的各种核心技术，例如发动机和底盘技术。大众通过相同平台可以衍生多款不同车型，从而达到降低生产成本的目的。产品开发的平台化既节省了开发成本，又能体现产品个性差异。这一超越品牌差异的创造的确为大众公司带来了巨大效益，而且也获得了世界汽车业的广泛认同和模仿。
“皮耶希是唯一一位具有全球性产品意识的工程师。”一位大众的管理人员说，“他推动了整个汽车业。”
实际上，在大众的平台化战略公布后，就有人指出，皮耶希的平台战略实际上就是丰田一直坚持的做法，只是丰田没有为这一做法命名而已，将战略理论化确实不是丰田所长。
说灵感来自于丰田不是空穴来风，皮耶希一直关注着日本汽车行业的崛起，他在1980年代中期曾去日本旅行，和日本公司有过接触。而且，皮耶希本人也非常善于借用别人的方法解决问题，他对于汽车行业好的概念和想法总是能够立即心领神会。
许国祯认为，学习是交叉的，在探索全球化模式的征程中，每个企业都贡献了一些做法。“全球汽车业在共同摸索、尝试，从对手的错误中学习，共同积累心得。”他说，“国际企业运作互相学习是很普遍的，因为大家的市场是互通的，供应商是互通的，消费者是互通的，所以战略不可能长久的保密。”
寻求最大公约数的全球战略车
“一个福特”的转型大获成功，该计划下开发的第一款车——新福特嘉年华在欧洲和中国市场大获好评（参见《商务周刊》2009年6月5日文章《“一个福特”拯救福特》）。
“福特德国工厂新嘉年华的月产量已经达到4万台，中国市场原来预估的月销售量也就三四千台，但今年2月份的销售已经达到7000多台。新嘉年华今年4月将在北美推出，在北美上市后，新嘉年华就正式变成一款全球车。”许国祯说。
他向记者介绍了“全球车”的开发过程：2002年，福特在欧洲和中国展开了一次消费调研，每个市场中的调研对象不尽相同，“就是针对每个市场里最有可能买这个大小车型的消费者，了解他们的购买能力，根据调研结果再推断出6年后市场的变化”。
数万人次的访谈结果被整理出来，融入到新嘉年华的产品设计、动力规划以及零配件要求中。“上市一年半就能达到70万台的销量，新嘉年华之所以能够获得成功，是因为当初设计就是根据全球特定的消费群需求寻求最大的公约数。”许国祯说，“现在消费者对于新嘉年华的内饰和模仿手机界面的中控台都非常喜欢，那是因为这些东西就是他们自己当初想要的。”
但每一个市场的消费人群还是不同的，例如，美国市场嘉年华的消费人群年龄是18—25岁之间，中国市场会大几岁，而欧洲的年龄比较分散，既有孩子长大离家的老年人，也有单身一族。新嘉年华原本是为欧洲和中国市场量身定做的，后来在产品成型中又加入了北美因素。所以新嘉年华只能说是一款“准全球车”，福特第一款真正的全球化车型，是今年底将在欧洲和美洲推出的2011款福克斯。
相比之下，丰田在平台化和全球化上的步伐明显快于福特、通用等美国同行。1998年，一个问题困扰着丰田的海外运营策划总监安田善二，那就是如何降低丰田的海拉克斯皮卡和多用途运载车的成本，“为什么福特能以那么低廉的价格销售F150皮卡？”
丰田公司对问题刨根问底的文化让安田最终得出了这样的结论：当时F150的年销量已经达到75万辆，如果能卖出75万辆，丰田也可以使价格降到相同的水平。但是，丰田的这两款产品是为泰国、印度尼西亚、菲律宾、马来西亚等东南亚国家开发的，市场规模无法与北美相比，如何在边缘市场也获得规模经济呢？
安田善二提出了一项名为IMV（Innovative International Multi-purpose Vehicle，创新型多功能全球战略车）的动议，这个计划的执行成为丰田国际化运营的一个重要转折点。
1999年，这个绝密级的庞大计划开始实施，目标是以更合理的价格为正处在工业化的国家提供更好的产品——哪怕当时的情况是1997年亚洲金融危机使各国货币大幅贬值，这些新兴工业化国家的消费者没有购买欲望。
从2004年开始，丰田分别在泰国、印尼以及阿根廷和南非建立了生产基地，日本总部在统一的IMV平台上研发产品，按统一的标准采购零部件、生产。
对于超越国家和地区界线的IMV计划，时任丰田专务董事的丰田章男评价说：“这是丰田有史以来最具全球化特色的业务，在汽车产业发展史上也是第一次尝试。”
IMV模式基本上就是目前汽车行业普遍采用的全球化运营模式，简单来说，就是在全球范围内推行运用全球产品平台。丰田同时将这一理念运用到其他产品开发中，2000年推出的第9代花冠也使用了“全球战略车”的概念。
在国际市场的成功，让丰田迅速成长壮大。2003年，丰田的全球销量超过福特，成为世界第二大汽车公司。“这时丰田已经看到了通用的背影，成为世界最大的汽车厂商指日可待。”日本名城大学研究生院院长、丰田汽车特别高级顾问河田信说。
2008年，日本丰田汽车以897.2万辆的销量超越通用汽车的835万辆，成为世界汽车新任霸主。但荣光就像樱花一样，转瞬而逝。
来自魔鬼的诱惑 改革派奥田硕
“丰田到底出了什么问题呢？”河田信用手指着一张丰田章男鞠躬道歉的照片，这是他从华尔街日报的报道上打印下来的，“包括丰田章男在内，丰田已经进入了反省期，问题是能不能正确的反省问题，我所在的日本MPM研究所提了很多建议。”
相比在美国听证会上的发言，河田信认为丰田章男在北京说的更多，更到位，“根据我对他的了解，他基本上说出了自己的心里话。”
在北京的说明会上，除了对于质量问题的解读，丰田章男表示面对发生的问题，“更重要的是深挖问题真因，防止再次发生”。
“丰田公司发生这些问题的背景，与过去几年来持续高速发展自己的业务有一定的关系。”丰田章男说，“换句话讲，我们正在反省是不是已经超越了丰田自身能力的高速发展，使丰田一直以来最为重视的对于造物、造车的苛求而有所疏忽了。”
和河田信一样，科尔尼企业咨询有限公司董事戴加辉也对丰田章男的这个反思表示认同。“丰田最大的问题是近10年来的急速扩张。”他总结到，“2000年到现在，产能翻了一倍，生产基地增加了三倍，这么快的增长自然而然会出现一些管理方面的难题。丰田一直是一家保守、谨慎的公司，过去几年有些作法违背了它以前的一贯原则。”
为什么丰田会突然加速？
早在26年前，丰田就已经以合资公司的方式进入美国，开始国际化运营，但真正将这家日本“乡镇企业”带入全球化时代的，是1995年出任丰田董事长的奥田硕。上任伊始，这位一生只为一家公司服务过的“高调的侵略者”就表示：“丰田首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到和通用汽车现在市场占有率一样的15%。”
奥田硕是丰田首位外姓“统治者”，在他的带领下，丰田对全球市场大举进攻。1990年时，丰田在14个国家拥有20家工厂，到1990年代末时已在26个国家建立了46家工厂。
1990年代初期的丰田曾被《经济学家》杂志形容为一个打瞌睡的人，奥田硕要做的就是唤醒这个巨人。在他看来，当时的丰田得了大企业病，他甚至曾打算要与一家小型太阳能热水器公司合作，让丰田感受一下对方的激情。
奥田硕上任后，给丰田带来了“变化和速度”。谈起“变化”，一位曾经担任丰田董事的人说连董事会也发生了变化。《丰田成功的秘密》一书引述到：“过去开董事会，总是董事长先开始讲话，轮不到一般董事讲话。即使要发表意见，也唯恐得罪人而陷于孤立。奥田担任董事长后，才开始能随便自由的发言。”
因此，与其说是奥田硕带领丰田走入全球化时代，不如说他的前任丰田喜一郎认为当时的丰田需要这样一个人，需要一个宏大的目标来重振士气。
奥田硕当时面对的不仅是内忧，更有外患。1990年代，丰田汽车同样遭遇了日元大幅升值的困境，这使得丰田汽车对于海外消费者来说变贵了。此外，日本经济泡沫破灭严重影响着日本国内汽车的销量，本土汽车业进入萧条状态。
奥田硕上任后，中国市场成为丰田继欧美市场后的又一目标。按照奥田硕的规划，1990年代初是丰田在中国的第一阶段，是为下一步活动的助跑阶段；第二阶段被奥田硕称为“起跳阶段”，就是按照中国政府汽车产业政策的要求，从零部件生产开始，为整车生产做准备；第三阶段是奥田硕三级跳中的最后一跳，借天津夏利打破僵局，全面进攻中国市场。
作为丰田的高级顾问，河田信与丰田保持着多年的密切关系，而且他也是丰田章男庆应大学的学长。奥田硕的改革是否过于强调速度，为今日埋下了祸根？面对《商务周刊·汽车商业观察》的这个问题，一直笑容可掬的河田信斟酌许久，才缓缓地说：“与其说奥田硕的扩张没有问题，不如说当时有一个必然性——当时有一个停滞的危机，一个危险的局面，如何改变这个局面，最好的方法就是扩张。”
“但是现在回顾一下，全球化的速度有点过快了，有点过于快了。”河田信补充说。
最高利润症候群
在奥田硕之后，丰田又历经了两个“外姓人”朝代。1999年，张富士夫接管丰田。当时丰田正在紧锣密鼓的进行着IMV计划，对于这个一贯重视成本的公司来说，IMV计划将过去生产线上消除浪费的执拗上升到一个全新的层面：全球配置资源，集中采购，共用平台。所以张富士夫不仅在扩张战略上完全承袭了前任的思路，而且更进一步延伸至成本压缩，他的目标是要将成本再降低30%。时任丰田高级执行董事的渡边捷昭是项目的具体执行者，2000年他策划并制订了“21世纪成本竞争力建设（CCC21）”计划。当时丰田汽车正在北美、欧洲和亚洲扩张，该计划涵盖设计、生产和采购。渡边捷昭曾经发誓，要在三年间完成将丰田生产成本降低30%的目标。在整个行业敬畏的目光下，2003财年，丰田的生产成本真的减少了20亿美元，三年计划如期完成。
凭借“CCC21 计划”，渡边在丰田的声望迅速提高，并很快成为副社长。直到2005年2月，丰田宣布渡边出任公司总裁，成为张富士夫的继任者。
现在已经被称为召回事件“凶手”的渡边捷昭，成本控制的手法是“拧干毛巾上的最后一滴水”。一个典型的例子是，为进一步降低成本，他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。当时美国《商业周刊》曾有一篇报道称，雷诺-日产汽车公司CEO卡洛斯·戈恩被外界称为“成本杀手”，但如果遇到渡边捷昭，他会发现自己根本就是“小巫见大巫”。“拧干毛巾上最后一滴水”的丰田员工被全世界当成学习的模板，但召回事件爆发后，毫不奇怪的，人们又纷纷质疑起丰田章男两位前任的成本至上策略。
的确，虽然全球化运营模式大同小异，但他们显然走得更远。为了能最大程度的降低成本，丰田的平台化做得更彻底。吉利集团负责研发的副总裁赵福全曾在今年年初对《商务周刊》解释说，看起来丰田和大众的平台化战略十分相似，实际上两者的理念有所不同。“按我的理解，大众汽车做的是技术平台，丰田汽车做的是产品平台。尽管两者都是想通过平台化战略努力实现共享，但产品平台共享的东西多，而技术平台共享的东西相对较少，但产品的个性化会更强。”他解释说，大众在一个技术平台上开发的新产品，重新开发、采购的零部件比例比丰田要高得多，当然相对来说成本也比丰田高。
丰田的成本优势很快显现在市场上，它比其他跨国厂商更加广泛的进入到全球不同区域。到2006年，丰田的全球化布局已经充分展示了地域多样化和产品的个性化。丰田全球市场布局比其他厂商更加分散。丰田最大的海外市场在北美，但实际上这一地区只占丰田全球总销售的31.8%。丰田能够进入多个规模更小的市场，依靠的是贴近本地需要的个性化定制车型，实际上丰田有近1/4的车型是为部分市场专门定制开发的，以满足本地市场需求。当然，为了减少设计和生产成本，这些车型采用了与其他市场上销售的丰田车相同的底盘、车身等重要部件。
河田信对此解释到，此前10年丰田拼命压缩成本，是因为“太重视利润了”。“现在的问题就是过分的重视利润经营造成的结果。”他分析道，“那时公司的一把手对于到底是利润还是品质更重要产生了错觉，好在这次章男社长向全世界承认了错误。”
而且，河田信还进一步把根源归结为美国式经营理念对丰田的冲击，“现在全世界都受到了美国式股东价值经营模式的影响，股东要求的是利润，因为有利润他们才在股票上有收益，现金放在公司里不用，从股东的角度看是有问题的，应该去扩张，投到新的领域里以创造更多的利润”。
河田信表示，这种以股东价值为核心的经营理念同时也大大冲击了日本管理学界。“看看日本的报道，关于上市公司的新闻，他们强调的都是利润、利润，跟前一年相比利润提高了多少，对丰田也不例外。”他认为，“老是被人提问这种问题，脑子里就会变得都是利润。”
有几年，他经常在报纸上看到丰田又更新了最高利润纪录的报道，“周围的企业家见到丰田的朋友也会大加称赞，丰田股票不断上升，公司内部出现了一种沸腾、狂热的现象”。
在河田信看来，这是一种魔鬼的诱惑，“我几年前曾向丰田的副社长说过这样讽刺的话，丰田患了更新最高利润纪录症”。
“丰田生产方式本来就是制造业中最赚钱的，不需要依靠这样的快速扩张来提高利润。”他说。“丰田应该做龟兔赛跑中的乌龟，慢慢的做改善，过去丰田一直是这样做的。像兔子一样跳出来，那是通用、福特的做法，丰田也这样做，那就沦为了一家普通公司。”
丰田应该是乌龟
河田信十分确定地说，丰田的日本工厂仍然坚持在丰田生产方式，沦为普通公司指的是在扩张过程中没有认真的把丰田管理方式贯彻到海外子公司。在考察了丰田的海外公司后，河田信确认，丰田海外公司和丰田在日本的管理方式是不一样的。
几年前，河田信在丰田美国肯塔基工厂听到了一个让他感觉到非常吃惊的计划。丰田的一个一级供应商问他，目前二级供应商都是每周送一次货，送货车在高速公路上要行驶几百公里，为什么不能改成一个月运一次呢？
“魔鬼的诱惑。如果只看财务报表上，肯定是一个月一次更有利，因为运费降下来就意味着利润提高了，从利润上考虑，一次性交货利润是提高的。但问题是企业运营的现金就减少了，丰田的传统经营做法是围绕现金而不是利润。”河田信说，这也是为什么他在全球各地传授丰田生产方式时，大多数人不能理解的原因。他还发现一个有意思的现象，无论在哪个国家，那些私营公司，就是没有股东和投资人的公司老板，更容易接受他的理论。
所以，召回事件爆发后，河田信给丰田的建议就是，必须坚持传统。看起来，丰田章男和河田信看法一致，河田信说，以前指导丰田生产方式的人现在都退休了，丰田章田又把他们重新聘请回来，其中也包括大野耐一的弟子。
为了指导海外子公司，此前丰田的做法是把日本专家派到现场去指导海外工厂的工作，“但是后来发现因为扩张得太快，人不够用了”。河田信说：“这种师傅带徒弟的做法，也是因为丰田生产方式的理论化并没有做好，在海外很难让人接受或是理解。现在要将丰田生产方式理论化、手册化，用以指导海外生产。”这也是河田信所在的MPM研究所正在与丰田合作的一个研究项目。
天津大学管理学院院长、精益生产专家齐二石曾经在1996年和1998年三次去日本，帮助丰田培训丰田在华公司的高管。丰田之所以花钱找中国专家去讲课，是因为“学生们”觉得日本老师的课听不懂。
“丰田公司的培训很有名，但他们的培训是怎么做的呢？就是公司内的工程师拿着一个PPT就开讲，而且是每个人讲一部分。中国人喜欢听成体系的东西，而不是支离破碎的。”齐二石说。
从日本回来，齐二石根据他在丰田公司的现场考察总结出“丰田屋”理论。后来，这个“丰田屋”理论被前任丰田汽车总裁张富士夫借鉴，提出“丰田生产方式架构屋”（TPS House diagram），简称“丰田屋”。
齐二石说，虽然后续研究中对“丰田屋”的表述不尽相同，但其核心体系都是围绕“一大目标”、“两大支柱”和“一大基础”而展开的。“目标”是“丰田屋”的屋顶，代表这一方式的最高行动纲领；“两大支柱”，即准时化（JIT）与自化（Jidoka），是“丰田屋”得以建立和存在的支撑；“基础”，即“丰田屋”得以发展的“地基”，是遵照丰田管理模式指导的、由一套完整的技术体系构成的、不断循环进行的改进过程。四大要素在“丰田屋”结构中缺一不可，而且密切关联、彼此强化。
回到原点
河田信也承认，尽管是全球化出的问题，但根源还是在丰田总部。“总部过去对子公司关心不够，今后要做的是不仅要有合适的手段让总部去培训子公司员工，同时也要有合适的渠道，让子公司之间互相推广成功经验。”
河田信所在的MPM研究所正在与丰田合作编制各种手册，用以指导总公司完成这些工作。他拿出其中一本将要提交给丰田的报告，封面的标题旁边赫然用黑体字印着“回到原点”几个汉字。
“对丰田总部来说，目前需要考虑的一个问题是如何从制造中心向全球总部转型。当然，什么样的模式是适合制造业的总部管理方式，实际上全球企业都在探索之中。对于丰田来说，就是要回到原点。”河田信确信学弟丰田章男和自己的理念一致，他补充说：“但不是所有人都认识到了丰田章男的思路和想法，下一步就是要把这种正确的想法传递到董事会以及整个公司的各个领域、部门以及现场。”
作为国内研究丰田生产方式的权威专家，齐二石的看法却让人吃惊，“本质上不是海外子公司没有将丰田生产方式做好、做彻底，而是要在全世界复制生产方式本身是个无法完成的任务。管理是不可复制的。”
“如果用一个模式能套成功，这个世界就不用竞争了，只要一套，我就变成德国大众、日本丰田了。这事儿可能吗？实践证明完全不可能。”他认为，聪明的做法是采用权变理论，也就是因地制宜，“为什么大众在中国能够成功，最重要的一个原因是德国人提供了技术和经营管理理念后，一汽-大众和上海大众的经营主体都是中国人。因为德国人只要一个利益，那就是利润”。
堪称史上最大规模的汽车召回让丰田陷入了50多年来最大一次危机。对于这一事件的起源，正如《商务周刊》早在4年前就指出的，全球化生产在提高系统效率的同时，也会放大系统风险。
贝恩公司全球合伙人、大中华区工业与汽车业务主管曾伟民对此向《商务周刊·汽车商业观察》解释说：“美国和欧洲公司相对更注重业务流程和系统，其流程和系统也更加完整；日本公司则更相信自己的核心团队，这样可能会令本地化的速度慢些。无论是在中国，还是美国，日本企业境外子公司成立初期的高管大都是由总部委派。”
但他也指出，这并不会影响日本企业的全球化，“只要能够成为一个有效且符合企业文化的体系就行，不可能总部是日本式的，子公司是德国式的”。
说得都没错，可惜丰田并不是这样考虑问题的，从某种角度说，他们要的不是利润。河田信透露说，现在丰田章男已经深刻认识到围绕股东价值经营和追求利润带来的问题。他对记者讲了一件事：“不久前，一个丰田负责会计的专务要在股东大会上发布丰田的当期利润预测，但是这个数字需要得到社长的批准，他已经拿着报告走到社长门口了，但是章男社长告诉他，关于利润的问题我一概不愿意听，你回去吧。”
