| 来源： |
汽车商业评论 |
发布时间： |
2010年05月13日 10:55 |
作者： |
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ABR记者 刘宝华
赵福全进入吉利后，李书福告诉他自己的规模目标是2015年时年产销200万辆。赵算了一笔账，200万辆需要40款车支撑，“丰田1000万辆用了160款车，一般公司百万辆基本上就得20款。好的卖8万辆，差的2万辆，平均一款5万辆。”
显然，吉利没有财力和资源支撑40款车的研发，老板的目标又不能不完成，压力下的赵想出了一个解决方案——平台战略。
所谓平台，就是在汽车开发过程中用相近的地盘和车身结构，承载不同车型的开发及生产制造，产生出外形、性能不尽相同的产品。世界上第一个轿车平台诞生于德国大众，此举加快了新产品推出速度，大大降低了成本，于1990年代在世界各主要汽车公司中兴起。
平台战略不是赵福全的发明，但他把平台共享技术、共用零部件的特点发挥到了极致，创造性地使用了从研发到车型的两级平台分解——技术平台加产品平台。
同一个技术平台上共享相同技术标准和大部件，细分为具体车型之前，能共享更多零部件的不同产品再归为同一产品平台，最大限度地挖掘可共享资源。
赵解释：“举个例子，比如说两辆车，大车和小车是两个不同的技术框架、技术平台，但有很多东西是一样的，发动机一样、变速箱一样、前后悬可能也一样。这时候可以分出产品平台，在产品平台里面，各个产品之间可以有不同的轴距、不同的发动机排量，或者是相同的轴距，但我用的还是同一个发动机舱，也可能是同一个前悬，但后悬又不一样了。”
这样做明显降低了研发周期、验证量和生产成本，供应商的投入也大幅减少。同一技术平台上的产品30%成本共享，同一产品平台上45%成本共享，最高共享率可达90%。
此外，经过两层分解，能最大限度地解决平台战略中产品共性和个性之间的矛盾。“只要是同一个前悬，前悬的成本的就共享了，由于用不同的后悬产品又实现了差异化，或者用不同的轴距我也保证产品差异化了。”能看出赵福全对他的杰作非常自豪。
吉利的两级平台战略其实是结合了平台战略两大门派——大众和丰田的优势。相对来讲，大众倾向于技术平台，共享技术，丰田则倾向于产品平台，共享零部件。
具体实施上，赵将吉利的研发方向分为5大技术平台，分别是经济型轿车、入门级轿车、中级轿车、高级轿车、皮卡。5大技术平台分为15个产品平台，15个产品平台衍生出42款车型。
如经济型轿车技术平台分为7个产品平台，可生产熊猫、金刚、自由舰、2009年上海车展亮相的三座单门小车IG、即将于4月投产的内部代号为C-1、C-2等车型，产品轴距从2.3米、2.4米、2.5米、2.55米到2.7的MPV。
远景、帝豪EC7等车型属于入门级轿车技术平台，帝豪EC8、吉利GT属于中级轿车技术平台，2009年上海车展引起巨大争议的帝豪GE属于高级轿车技术平台，吉利从控股的英国锰铜引进了紧凑型皮卡技术平台，会用于生产非承载车身的越野车。
吉利各基地产品分布按照平台规划各有侧重，临海、路桥、兰州基地生产经济型轿车，宁波为入门级，济南为中级轿车，成都生产SUV。
矩阵式管理
规划中的42款车型已经开发完成或接近完成的有近10款，另有10余款正在全面开发中，以1400人的研发队伍，这样的速度不太符合常规。
赵福全的另一个办法解决了人手不足问题，他称之为“矩阵式管理”。
研究院由原先零星几个部门被他按照车型开发细分为技术管理、数据管理、整车、造型、底盘、动力总成、内外饰、电子电器、安全技术、发动机、变速箱、工艺、现生产支持等21个部门、69个科室，部门和科室根据工作不同有大有小，比较大的部门如造型有40多人，最小的部门只有几个人，绝大多数工作自己完成，实在完成不了的外包一部分。
每一款新车的开发任务也按流程和分工分解为几十个小项目，由对应的科室形成项目组，每一个项目组只有3至4人——1名项目经理总体协调，1至2名项目工程师具体开发，1名项目管理员负责行政后勤。这样的分工等于把一款车的开发细分为数量众多的技术点，每一个项目组只负责一个技术点，做完A车型的技术点开发马上交给下一个项目组，自己又迎来B车型的技术点开发，就像流水线上的固定工位，新车研发任务只需推上这条流水线，按部就班，流转不息。
“矩阵式管理的项目组非常小，它只看进度、管理过程，根本不做技术决策，专业部门做技术决策。很多企业的项目组非常大，一个总监、几个项目经理，独立王国，永远人都不够用，也永远人都过剩。项目启动的时候造型的人最忙，过了3个月，造型的人就闲着了。我这里不存在大的高峰低谷。”赵福全在多个汽车公司的工作经历让他发现了普遍的行业问题，并且找到了解决问题的方法。
就这样，1400人的团队高效完成了不可思议的工作量。2009年研究院先后承担了95个项目的开发任务，其中包括26个整车开发及预研项目、13个动力总成开发项目以及混合动力、电动车、轻量化、863项目等56个专项项目。
开发过程实施矩阵式管理外，平台化、通用化、少件化、模块化、标准化的思想贯穿始终，赵将之称为“一次规划、分步实施、滚动发展”，比如许多车型从设计之初就分别设计出三厢、两厢、Cross，能共用的就共用，后门都做成一模一样的，只改车尾，而按照行业习惯，三厢变两厢、两厢变三厢一般需要重新设计1/3。
如此一来，开发周期和成本大大降低，新车推出速度则明显加快，按照这个进度，40款车的任务将提前完成。3月31日的专访中，赵福全对《汽车商业评论》大谈自己的想法：“整个的研发思路是与世界接轨、适合中国国情、具有吉利特色。这三句话很重要，如果不跟世界接轨，我认为是闭门造车，但是洋人的东西不一定适合中国，偶尔吃一顿可以，得适合中国国情，但大家都一样了也不行，得有企业特色。”
2010年1月11日召开的国家科学技术奖励大会上，吉利集团以“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”获得“企业自主创新工程”类国家科技进步二等奖（一等奖空缺），这是汽车行业此次惟一的获奖企业。“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”就包含了吉利在技术体系、两级平台战略、研发流程、矩阵式管理、技术标准等方面的创新。
所有努力终于换来了扎实的产品。2009年底，吉利熊猫获得C-NCAP碰撞五星，成为国内首款获得五星安全的A00级小车，熊猫因此被誉为“自主品牌最安全的经济型轿车”，这也许是对赵福全团队的最大褒奖。
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