| 来源： |
数字商业时代 |
发布时间： |
2010年02月01日 15:38 |
作者： |
潘青山 |
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从最初戴尔中国的“救火队员”变身为如今的“中国船长”，闵毅达只是希望能为中国的戴尔团队和公司留下更多可以传承的财富。
“祝大家虎年快乐、虎虎生威。”尽管中文讲得略带口音，戴尔全球副总裁、大中华区总裁闵毅达（Amit Midha）还是跟记者说了一句地道的“中国式”祝福语。这位在印度出生、拥有新加坡国籍、在美国学习和工作过、现在又把重心放在中国和亚太市场的国际职业经理人，对“本地化”概念的理解可以说深入骨髓。
虽然受金融危机的影响，戴尔全球营收在2009年第三季度同比下滑15%，净利润同比下滑54%，但据戴尔2009年第三季度财报显示，戴尔中国市场的收入却比上一个季度增长了20%，比上一年同期增长8%。
毫无疑问，中国市场已经成为戴尔全球最为重要的“必争之地”，而闵毅达也责无旁贷地成为戴尔中国灵魂似的人物。这位个子不高、性格坚毅、有着深色大眼睛的印度人，在2006年8月以“救火队员”的身份出任戴尔中国区总裁，独自承受着来自中国市场的压力：“双总裁”结构分崩离析、高层管理人员频繁出走、引领全球的直销神话在华破灭、产品配件出现质量问题……
4年过去了，戴尔在中国市场取得了意想不到的成绩。上一个财年，戴尔在中国的销量增长28%，是行业平均增长率的4倍。戴尔服务器的出货量在华上升到第一的位置，而PC销量则居于前三，甚至笔记本在2009年第二季度还排名第二。在2009年戴尔财年还没有结束时，公司内部预测，在第四季度和全年，戴尔在华销量依然会超过12%的行业增长水平。
当被人问及戴尔是如何做到扭转时局时，闵毅达的回答简单而朴实。“不要忘记我也是一个亚洲人，亚洲人有着相似的文化，人们愿意相信我。”闵毅达利用以前在戴尔美洲工作时积累的销售经验，在中国不停地拜访客户，推销产品；他不再强调急功近利式地把产品卖出去，而是先和客户从交朋友开始做起。
由于中国市场的业绩突出，闵毅达在2009年再次升任，除了兼管亚太及日本地区的中小型企业业务外，同时还兼任南亚业务总裁。为此，有人戏称如今的闵毅达早已从戴尔中国的“救火队员”成长为“中国船长”了。
闵毅达很享受这种称呼，但他并不满足于此。“当人们把我当做救火队员的时候，说明我在某一个领域有非常强的专业能力，这是领导者的第一个阶段；当把我称作船长时，说明大家很尊敬我，这是领导者的第二个阶段；对于我来讲，我希望进入到第三个阶段，那就是让大家都能热爱我。”闵毅达说自己希望能成为一个更优秀的领导者，可以让别人从自己这里学到很多东西，也能帮助其他人取得事业的成功并能在他们人生成长的过程中起到关键性作用。“我很期望有一天能达到这种境界。在中国5年了，我非常希望即便有一天自己离开中国，也能为戴尔中国的团队和公司留下一笔丰厚的财富，为他们未来的发展带来好的影响。”
“做生意也好，管公司也罢，最重要的就是如何做出选择。只要戴尔的选择能够带给客户更多的价值和带给公司更好的利润，就没必要对选择感到抱歉。”数字商业时代：4年前，你被任命为戴尔中国区总裁时，遭遇了很多问题，也解决了很多矛盾。现在回头来看，当时真的是挺不容易的。
闵毅达：过去几年，我们取得了很多成功，也学到了很多教训。最大的成功在于企业级产品的提升，比如服务器出货量在国内排第一；其次，业务模式发生了改变，以前我们所有的产品都是自己工厂生产，采用单一的供应链模式，现在我们有数万家零售和渠道合作伙伴，采用多元化的供应链模式，从单一、狭窄发展到任意扩展的灵活、混合型模式，业务模式取得了很大的成功。不管推出什么产品，手机也好、网络设备也好，都可以迅速拓展；还有就是人才团队的建设，我当初刚上任的时候，戴尔的一大堆高管去了联想，我几乎是重新打造了中国管理团队，到现在来讲团队非常稳定，员工队伍也非常稳定，这表明大家对公司未来、对中国管理团队领导力的信心。
数字商业时代：以前，戴尔在中国给人的感觉是“冷冰冰”的，营销手段基本只有“价格战”。不过这几年开始变得时尚和“本地化”了，也有了更亲和的广告传播，销售人员也不再只是以价格来拉动销售。
闵毅达：本地化是我们战略的一部分，做这些东西要花很多的时间和金钱，不是偶然发生的。首先来讲，我们要非常了解客户，这也是戴尔为什么按照客户类型进行了部门划分，我们可以提供整体解决方案；其次，消费者获得的信息比以前更多元化了，不仅仅是报纸，还有电视、网络、短信、手机等各种社会媒体的沟通方式，所以我们要学会立体化的营销手段，无论客户通过哪种方式来了解信息，都要想办法接触到他们。
数字商业时代：最近你接受访问时，很喜欢谈戴尔的整体解决方案、商业模式、服务等，而不是具体的PC产品。记得前两年的时候，你谈论得更多的是产品、渠道、营销理念。有人说你越来越像惠普、IBM的高管了。这种变化是不是反映了戴尔的战略变化？
闵毅达：是的。你可以看到，IT行业有各种各样的整合、并购在发生，比如说Oracle收购Sun，惠普和微软的合作，Cisco与EMC的合作等，从这些变化中可以清晰地看到，客户要求得到一个整体的解决方案。其实，戴尔朝着这个方向也不是今天才开始，我们的战略有相当长一段时间了，只是今天越来越明显了。
数字商业时代：这种变化是否也有PC领域的竞争对手在不断增强的市场份额而戴尔在不断下滑的因素？
闵毅达：确实如此。2008年经济危机以来，目前还有很多地区的经营状况没有得到改善，这对商用业务的影响很大，而商用业务占了戴尔业务的大部分。因此我们需要寻找新的业务增长机会。当然，消费端业务对我们也很重要，但我们不会去做低端业务，如果拼的是低端、量的市场，那是比较短视的行为。
数字商业时代：面对戴尔整体战略的改变，你接下来的新任务、新挑战是什么？
闵毅达：对任何一家公司负责人来讲，要实施一个新战略，都会遇到挑战，这个不是我在中国市场独有的问题。首先，要让客户知道公司在做这个转变，为什么要做这些转变？你的能力在哪里？你独特的地方在哪里？市场的认知度是第一个挑战；第二个挑战是能否有合适的人才、相应的团队去实施这个战略；第三就是如何去创建一种解决方案的文化，比如在拜访客户和客户交谈的时候，能站在客户的立场去考虑一个整体的解决方案。
此外，还有一个很重要的任务，就是在戴尔去年下半年收购全球最大的医疗IT顾问咨询公司佩罗之后，戴尔接下来会推出更多的医疗解决方案，还有一些金融解决方案，因为佩罗在中国又收购了毕博。因此，我们在下半年还成立了新的服务事业单元。
数字商业时代：戴尔在服务解决方案方面加强了，但是在PC业务上却遭遇了瓶颈。你怎么看这个现象？
闵毅达：不管什么选择，首先要保证公司业务能够盈利，这是非常重要的。而这一点我们已经做得很好了，目前戴尔的收入、利润、公司现金流都非常不错。所以，只要戴尔的这种选择能够带给客户更多的价值和带给公司更好的利润，就没必要对选择感到抱歉。
数字商业时代：为什么不选择扩大消费端业务？
闵毅达：对任何一家公司来讲，或者对一个做生意的人来讲，最重要的就是如何做出选择，也就是你要做什么样的业务。你说的没错，戴尔也可以选择扩大低端的价格、敏感型的消费业务，完全交给分销商做；但也可以选择另一种模式，那就是给客户提供一个完整的端到端解决方案，根据客户的需求提供更有价值的内容，同时也使自己的财务利润更加强健。毫无疑问，我们已经做出了明确的选择，我们对今天取得的成果感到非常高兴。
数字商业时代：Michael Dell曾描述了很多在消费端业务上值得让人期待的举措，但是似乎回头来看，很多没有实现。消费端业务在戴尔内部是一个怎样的定位？
闵毅达：很明确地说，消费事业部是戴尔非常重要的一块业务。Michael回来以后，在带领戴尔转型的过程中做了很多事情，但是有些事情的效果需要一段时间才能体现出来，而有些效果在内部我们可以看得到，但外部却不一定能看到。戴尔的消费事业部全球年收入大概是120亿美元左右，在财富500强里大概是排在全球450多位的，美国的西南航空公司跟我们的消费事业部差不多大。如果Michael回来不采取一些措施的话，比如产品线的扩充、创新，我们的消费事业部不可能扩展这么大。
“在中国已经5年了，我能很好地融入这里的生活，也感觉非常地安全，非常地愉快，我希望能在中国呆上更长的时间。”数字商业时代：我们知道，戴尔在2009年初对组织结构进行了很大的调整，采用事业部制替代原来的集中制，并分成了大型企业、公共事业部、中小企业部、消费者业务部四个部门，戴尔中国也重新进行了部门和人员的重组。为什么要进行这样的改变？
闵毅达：这种架构能使我们跟客户的关系更紧密，扮演一个更密切的合作伙伴的角色。架构重组后，总体业务的质量有了很大的提高，目前，新的结构看到的状况是相当不错的。IT服务和存储业务已经占到戴尔总利润的一半，未来还将进一步发展数据中心、服务软件、服务器存储等相关企业级解决方案以延伸产品线，向IT一体化解决方案供应商转型。
数字商业时代：戴尔在中国的业务部门是分别向亚太或者美国区汇报的。那怎么来贴近中国用户？像亚太或者美国区的管理者，能否真正理解中国的市场？
闵毅达：我们有了这种架构后，就要对这个架构做相应的投资，投资后就会看到结果。不管谁是管理者，目的是要服务客户。从这个角度出发，将相应的产品、技术、服务，以及公司的架构围绕其进行调配，就可以获得最佳的解决方案。以笔记本为例，之前我们整个笔记本平台只有10个，现在有35款笔记本针对不同的用户。所以，首先要看出发点在哪里，就能知道怎样更好地了解、贴近客户。
数字商业时代：可是，如果没有一个带头人来协调、发展中国市场的话，会不会导致部门各自为战，甚至出现混乱？
闵毅达：第一，在这个公司，无论你是哪一个事业部，这个公司只有一个姓：戴尔。所以，最终各个部门还会集中到这里；第二，在分成四个部门以后，在进行业务回顾时，依然会就整个中国业务发展来进行讨论。比如Michael访华时会检查整个中国的业务怎么做，中国的发展需要什么样的战略。中国是一个非常大、非常重要的市场，我们一定会针对整个中国的发展战略进行经常性的讨论，以保证各个部门在这方面达成共识；第三，我们在中国有自己的协调机制，有一个中国领导团队代表委员会，会就中国的发展进行讨论，大家达成一致，共同来推进。
数字商业时代：与别的跨国公司大中华区相比，戴尔总部对中国和对你的授权似乎都更多一些？
闵毅达：确实是这样，我们有很大的授权。举个例子来说，今天下午我们中国的领导团队就在北京开会，决定今年新的渠道战略计划，这完全不需要汇报给美国总部。当然在某些方面，我们也没有那么大的授权，比如说在产品设计上，我们只能把中国需要什么样的产品建议汇报给设计团队。完完全全的中国本地化授权主要体现在销售、市场、解决方案、技术支持等方面。
数字商业时代：很多跨国公司聘请外国人管理中国公司都失败了。你也是一个外国人，又不会讲中文，在领导中国市场的时候，你是通过什么方式去了解中国市场、了解中国文化？
闵毅达：很多人在问我这个问题的时候，我都会建议他去想想亚洲文化的共性在什么地方。我是亚洲人，虽然中国有独特的文化，但亚洲文化也有共同的方面，比如需要去和人积极沟通，构建好人际关系，一旦他们了解你、认可你、把你当做他们中的一员去对待时，工作就好做了。首先来讲，你要找到大家的共同点是什么，然后去尊重、欣赏和理解那些与你不同的东西，只要你真实、诚实、开放，人们自然会愿意把你融入到他的生活中去。我在中国已经5年了，我能很好地融入所在的社区，也感觉非常地安全，非常地愉快，我愿意在中国呆上更长的时间。
数字商业时代：你曾经说过戴尔对中国有长期的投资和承诺，今年会有哪些具体的表现？戴尔中国的规划是什么？
闵毅达：是的，我们会继续在中国投资，增加新的员工。去年我们在中国市场的表现非常不错，对中国目前的市场发展也感到非常高兴，我相信在今年还会有非常不错的成绩。戴尔在中国的努力有两个方向：一是继续在销售市场发力；二是中国会越来越多地作为戴尔全球的运营基地，可能会把一些运营总部放到中国，比如说采购方面的服务，或者区域性的运营，都有可能。包括Michael本人在内都相信，就市场规模而言，中国市场具备与美国市场媲美或超越美国市场的潜力。
“工作和生活能否做到平衡，取决于你是否有决心做到这一点。关键是要知道如何管理好自己的时间，知道什么是重点。”数字商业时代：从印度到美国，到亚太区，现在在中国，十几年的海外管理经验，中国员工给你留下了什么样的印象？
闵毅达：第一，他们总是不停地在进步，在向前看；第二，他们也很脚踏实地，可以理性地坐下来谈任何事情；第三，他们很坚持，只要想做的事情就会有很大的耐力、意志力、决心去做；第四，他们很聪明，知道要做什么。还有就是中国员工很清楚知道你什么时候说的是真话，什么时候说的是假话，你是不是真心为他们好，真心在做事，在帮助他们。我觉得这是一个特别的气质，所以，作为一个管理者来讲，要根据这个特点去做工作。
数字商业时代：金融危机以后，中国政府对外资企业有一些政策的改变，从一开始的“绿坝事件”和今天的谷歌中国事件等等，戴尔是怎么看待这种变化？2010年你们是否有感觉到外资政策开始转向？
闵毅达：戴尔在中国投资已经有11年了，我也在中国工作了5年，我们在中国的业务一直非常稳定，我们已经是中国经济产业链中非常重要的一员，在这里也看到了自己的成长。目前来讲，我觉得没有任何需要变化和调整的地方，在华的外资企业也没有任何事情值得去担忧，也不需要考虑在中国还会不会进行长期投资。
如果从一个企业承担的社会公益责任来说，我们会继续在中国推出更多的绿色技术，比如在厦门的工厂会推出绿色的节能包装；在整个社区公益责任方面，我们已捐出200万美元来做“全球青少年互联创未来”，帮助改善教育不均衡状况，而且这个项目将在今年全面展开。
数字商业时代：低碳现在是一个很流行的词语。有些PC厂商计划在未来的笔记本上打出一个低碳标识，一直强调绿色技术、绿色能源理念的戴尔有这方面的考虑吗？如果有的话，会在什么时候和中国的用户见面？
闵毅达：目前戴尔大部分产品是符合能源之星4.0的，我们会有一个能源之星4.0的标识贴在产品上，这是很多公司都做不到的。至于低碳标识，我认为必须要看这个东西是行业认可的标识还是厂商自己做的标识。如果有一个行业标准，不论这个标准是行业协会还是政府推出的，戴尔都是支持的。但这必须是实实在在的，而不是厂商自己贴个标识就可以了。
数字商业时代：现在很多企业家都喜欢讲自己的低碳生活方式。平时你有一些什么样的低碳行为？
闵毅达：我个人生活的环保有几个方面，第一就是现在是冬天，在上海是自己开空调取暖。这样就有两个选择，把空调温度调高到只穿一件衬衣，或者不开到高温但多穿一件毛衣。我选择第二种方式，这样可以节省很多能源；第二，我家里的灯全部是节能灯；第三，我经常开会，全世界跑，虽然不可能坐火车往南亚跑，但如果有可能的话，能坐火车的时候我尽量不坐飞机。还有一点，我非常重视对孩子的教育，比如说他们刷牙的时候不能把水龙头开着，离开房间的时候一定要把灯关掉。虽然他们不了解什么叫低碳，但我告诉他们不要浪费就好。中国传统的观念是节约，不要浪费，其实这都是低碳生活的一部分。作为生活在中国的人，尊崇我们东方人的古老传统，其实就是一件很好的事情。
数字商业时代：作为一个国际化职业经理人，你是如何平衡工作和生活的？
闵毅达：能否做到平衡，取决于你是否有决心做到这一点。关键是你要知道如何管理自己的每一个时间，你的重点是什么，知道什么样的时候做出什么样的取舍，来关照你的家庭和生活。比如我只要有空的时候，我就会争取早回家，或是去看女儿的舞蹈。
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