如果把当下的经济形势比作政治态势，底特律简直就是中东地区。对于曾经是个汽车行业门外汉的艾伦·穆拉利，要如何救福特于危难之中？而且为何他看起来总是如此享受这样的状态？

　　艾伦·穆拉利（Mulally）不一会儿又出现在我的眼前。

　　事实上，过去两个小时我们俩几乎没有分开过。桌子上，是他为了接受我这次的采访所准备的厚厚的、用活页纸装订起来的资料，还有5本同样的册子放在一起——那是自打他成为福特CEO后接受媒体采访的报道集纳，他把这些都集结成册保留了下来。除此之外，穆拉利还拿来了他平时的研究资料和个人笔记。

　　这么多年来，我一直追踪报道艾伦·穆拉利。不论是对他当年在“9.11”之后拯救波音公司的采访（到福特上任之前，艾伦·穆拉利是波音民用飞机集团高级副总裁），还是对他接管福特后所采取的有效改革的报道，艾伦·穆拉利从来都是观点鲜明，而且他总是试图让我认同他的所有想法，在这方面，他实在有些“不屈不挠”，除非把我的那些“不对”和“也许”变成“的确如此”，否则他绝不善罢甘休。

　　态度和蔼却又绝不动摇地坚持他已认定正确的行动方针——这就是穆拉利的行事风格。

　　穆拉利的办公室位于美国密歇根州迪尔伯恩市福特全球总部的12楼，装修简单，但他喜欢这个房间180度开阔的大视野——眺望远处的地平线，可以看到福特历史上赫赫有名的胭脂河工厂（River Rouge），而通用汽车和克莱斯勒也可以尽收眼底。

　　很多时候，穆拉利会站在窗口，凝神思索拯救福特的改革措施。

　　穆拉利的天性

　　我与穆拉利近距离地交谈，他拿出当初手写的公司使命给我看——现在，这些话已经被印在塑料卡片上分发给了员工。随后，他在这张纸上涂涂写写，向我讲解这些内容都意味着什么。如果一旦觉得某一个点没有引起我的重视，他一定会说：“这可是我花了大量时间总结出来的。”而我也总是报以他这样的回答：“相信我，艾伦，我真得已经注意到了我真的已经注意到了。”

　　汽车行业正在深陷有史以来的第二次最为严重的危机中，但穆拉利看起来却很享受自己当前的这种状态。每天早上5点15分，这个总是面带微笑的男人会准时到达离住处家不到3英里的办公室，然后继续面带微笑地开始这一天连续12个小时的工作。

　　看起来，63岁的穆拉利仍然对处理棘手的问题充满着激情。“我总是希望能够在大公司做出一些突出贡献。”，他说。

　　你可能会认为，一生中能够有成为开发波音777飞机航空工程师的经历就已经足够了，但显然穆拉利不是这么想，现在他又重新挑战自己，成为了一家汽车制造商的CEO。，“那些有许多有能力、有天赋的人参与的大事情总是让我感到兴奋。”，穆拉利他说。穆拉利有一次曾经问过他已经他曾经问过已经90岁的母亲自己为什么会这样，老太太回答他：“你天性如此。”

　　现在看起来，穆拉利的这种天性至少目前让福特免于遭受像通用和克赖斯勒那样的痛苦局面。与这两家接受政府援助的传统竞争对手不同，福特坚称自己拥有足够的可以抵抗经济衰退的资金，并不需要政府贷款。

　　而福特之所以能够坚持财务独立的原因主要归功于穆拉利所采取的新型运营策略以及一些及时的战略措施。因此，当通用汽车因美国财政部专责小组罢免董事会主席兼CEO里克·瓦格纳（Rick Wagoner）而蒙羞，当克莱斯勒被迫宣布破产时，福特仍旧能够保持财务独立，并极有可能成为底特律的幸存者。

　　“事实证明艾伦是担任CEO的正确人选，并且这个选择在不断被证明是正确性的，”，福特董事会执行主席比尔·福特（Bill Ford,）说，而当年聘用穆拉利的正是他。

　　尽管与很多汽车制造商一样，福特汽车仍然在亏损，但它却显示出了复苏的迹象。过去7个月里，福特在美国卖到终端市场的销售份额在有6个月处于上涨态势。它已与全美汽车工人联合会（United Auto Workers）签署了4项协议，将每小时劳动力成本从76美元调整至55美元，福特声称自己的目标是要与丰田汽车相抗衡。

　　虽然通用汽车和克莱斯勒正在囤积现金，福特却在今年3月份，拿出24亿美元资金实施回购计划，降低了高达101亿美元的长期债务。自2008年11月创下了低点之后，福特股价已经上涨了近5倍。

　　嗅到经济衰退的信号

　　大刀阔斧

　　2006年9月，穆拉利被任命为福特汽车的CEO，而之前他从未设计或组装过哪怕一辆汽车。但是上任之后，他却为福特设计了一套勇有具体目标的具体方案，制定了完成目标的进程并构架起一套完成目标的体系。

　　穆拉利密切地关注这套体系，他要求工作人员每周、甚至每天都向他汇报最新的进展情况。“艾伦的风格是既谦和又坚决”，福特首席财务官里维斯·布斯（Lewis Booth）说，这个在福特工作了31年的老员工告诉我，穆拉利经常挂在嘴边的话是——“如果事实是这样，我们应该如何去做”而不是“我们正在按我们固有的方式处理它”。

　　在穆拉利的带领下，福特采取了一些灵活的战略举措。事实上，早在在2006年，穆拉利就已经敏锐地嗅到了经济衰退的信号，于是他抵押了包括蓝色logo在内的福特资产并获得了236亿美元的贷款。

　　负担更多的债务显然并不是一件容易的事情，但是拥有额外的现金则意味着福特能够在汽车销售量下滑时不向政府举债。现在，穆拉利正在全球范围内整合公司，尽管过去有几例失败的案例，但这并不影响穆拉利在大方向上的正确性。

　　2007 年，穆拉利说服比尔·福特将旗下的捷豹和路虎品牌出售给印度的塔塔公司，集中精力发展福特品牌，尽管在当时，豪华汽车仍有市场。他还一直试图将沃尔沃从公司业务中剥离出去，现在出售沃尔沃已经是板上钉钉的事。与此同时，穆拉利还计划他还计划2010年在美国销售那些在欧洲热销的小型轿车。“

　　这些措施使福特免于遭受与通用和克莱斯勒同样的命运。“正因为采取这些措施，我们没有掉进漩涡里。”，他说。

　　穆拉利承诺，福特核心的北美业务及整个公司将在2011年开始盈利。希望情况果真如此，因为福特显然已经无力继续承受损失。去年福特亏损失147亿美元，2009年一季度该数字为14亿美元。但如果美国和全球经济持续下滑，福特的复苏将会受到拖累。吉米信贷有限公司（Gimme Credit）的分析师雪莱·蓝博（Shelly Lombard）在报告中曾经写道：。“今年汽车销售状况的糟糕程度、何时复苏以及2010年和2011年复苏到一个什么水平都将是对福特流动性的重大考验。”

　　事实上，福特汽车的发展并非一帆风顺，1980年代中期，福特在特使（Taurus）、皮卡和林肯等车型的强力带动下出现一波发展的小高潮，之后由于遭遇1990年~1991年的第一次经济危机而状态下滑；1990年代中期到后期，福特又凭借同属一个平台的远征、林肯领航员以及皮卡车翻身，赚取了丰厚的利润。

　　但是由于海外并购过于迅猛带来的一些疏漏，进入2000年代以来，福特的问题开始显现暴露出来。当穆拉利于2006年9月来到福特时，这家企业主要靠皮卡和野马支撑度日，这一年福特已经走到了崩溃的边缘，亏损达到126亿美元，而2007年的亏损依然有27亿美元。

　　现在，如果经济能够按期复苏，福特也许会像向以往那样迎来又一个茁壮发展期。为了满足政府更加严格的燃油标准，福特引进了一条效率更高、排量更小的涡轮增压发动机生产线，并计划在2010年开始生产电动汽车。

　　而一个更加健康的福特也将有可能收购通用和克莱斯勒出售的品牌和车型。高盛预估，福特可以在这两家公司的损失的市场中获得25%的机会，这相当于增加了1.35个百分点的市场份额。

　　可以想象，像穆拉利这样一个门外汉，要这个拥有205000名员工、多条产品线以及复杂的国际业务的大公司进行一场大刀阔斧的整顿难度有多大。

　　事实上，对于我这个长期追踪报道产业发展并试图在企业内部复杂的运作中找寻规律的新闻记者来说，一个没有任何汽车从业经验的人能够取得如此成就，的确令人惊讶。，坦率地说，这有点令人不爽。毕竟，福特在聘用他的时候，这个家伙压根儿与底特律扯不上关系，而且他当时的私人座驾竟然还是辆雷克萨斯。

　　虽然造汽车与造飞机也有些相似之处——都是重型研发、制造工艺复杂、需要处理与供应商的关系以及都要面对工会等等——但显然这是两个不同的行业。穆拉利在大规模的市场营销和处理经销商关系上没有任何经验，但这似乎并不妨碍他用自己的方式来解决问题。

　　一个穆拉利亲口讲述的小故事也许可以帮助你更加清晰地了解穆拉利的行事形事风格：用事实来分析现状、以坚持最终获得支持。这个故事与重塑福特旗下最知名的特使（Taurus）轿车有关。

　　“来公司上班的第一天，我对大家说想看看产品阵容如何。他们给我列了一张单子，然后我问他们，为什么单子中没有特使？他们告诉我这款车已经被停产并而且还被起了一个500的新名字。我问为什么，他们说是因为卖得的不好。于是我反问知不知道环绕一个产品名称建立品牌忠诚度要花掉多少钱，并告诉他们以明天为限，把该换的车上都重新换上特使的名字。我告诉他们这就是我来这里的原因，并要求他们在两年内制造出最酷的特使车型。”

　　现在，也许你已经在今年的北美车展上见过2010年最新款特使的样子，这款车将在2010年春天上市，虽然尽管它并不像1986年第一次亮相那么令人惊艳，但它仍然够酷。

　　“沟通，沟通再沟通”全新的文化

　　尽管在国际化民用飞机领域浸淫了近40年——这是最为国际化的行业之一——-穆拉利仍然像当初刚刚离开堪萨斯州家乡的那个男孩子。就如同他还是那个穿着童子军领袖制服的艾伦——蓝色的西装外套、钮扣衬衫、 kiltie便鞋——他微笑、他困惑、他好奇，却又时时刻充满足够的诚意、信心以及强烈获胜的愿望。

　　很难想象，福特管理层对于穆拉利担任公司CEO的反应。福特历来的管理文化是：“适者生存”，但穆拉利倡导的却是“沟通，沟通再沟通”。

　　他解释道：，“每个人都必须了解公司的计划、现状及需要特别专注的领域。”例如，穆拉利决定他决定，由于燃料价格不断攀升，福特必须降低对轻型卡车的依赖性，对此，他会以最明了的方式告诉整个公司。

　　“大家都认为小型汽车不能为公司带来利润”，他说，“那么你最好告诉我怎样才能赚钱，小型汽车毕竟是世界发展的趋势。”

　　穆拉利的直率为他赢得了支持。福特全球汽车生产业务副总裁福特生产制造的负责人乔·辛瑞奇（Joe Hinrichs）说：“艾伦身上有一股颇具感染力的能量，让人想要追随。”

　　在接受我采访的过程中，穆拉利拿出一张专为此次采访而作的总结——对自己他管理能力的总结，在这份名为“艾伦的领导力”的总结中，包括了诸如“证明是成功的领导者”、“商业触觉和判断力”等等的内容。我实在不能想象除了穆拉利之外，还有哪位CEO会为来访的媒体记者提供这样的一份内容。对于穆拉利，比尔·福特曾有这样的评价，“艾伦不是一个复杂的人，但他时刻让人有紧迫感。”

　　在福特汽车上任后出任福特CEO后，穆拉利迅速迫切地了解了福特的整个运作体系。他召集了几十位员工、分析师和顾问进行谈话。这些调查让他对汽车行业有了全面的了解，而这些也受益于他在波音公司的工作经验。他对福特的发展理清了框架：侧重于福特品牌、生产满足不同市场需求的产品、推广少而精的名牌产品、生产具有一流质量、安全、节能和更多价值体验的汽车。

　　为了让每个员工知道自己的想法，穆拉利将公司的目标制成了塑料卡片，分发给每个员工。这些卡片一面标着预期行为的4个目标，另一面则写是“一个福特”的公司战略。

　　“我的使命是挽救福特旗下在美国以及全球的标志性企业。”穆拉利说。每周四上午8点，他都举行定期的商业计划审查会议。

　　首先进行汇报的是福特的四个盈利中心：美国、欧洲、亚太和福特汽车信贷部门，然后由12个职能部门的工作人员进行汇报个职能部门的工作人员、（从产品的开发、和制造部门到人力资源、和政府公共关系等部门都包括在内）。

　　“这是因为有次我达到办公室发现有六、七个人正在向比尔·福特汇报工作，但是这里面没有IT、人力资源部门的人，”，穆拉利说，“所以周四的会议我要求团队中每个职能部门的人都要参与进来，因为大家只要在这家公司，就需要对一切情况了如指掌。”

　　周四举行的会议在总部11层的雷鸟室（Thunderbird Room）举行，围绕着黑色木头的会议桌，旁边是，装有三块3快视频会议的屏幕。 上午8时，福特每个区域都要派出一名管理人员进行视频会议。除此之外，还有18位管理人员围绕桌而坐，出席会议。。

　　没有任何预先准备好的有关会议内容的简报或者资料。

　　“他们不用带着厚厚的资料来汇报，因为我们每周都会回见面。”穆拉利说。

　　开会时，不经允许手机不能带入会议室，也不能随便交头接耳。”

　　穆拉利还创造开创造了一套对报告进行彩色编码的方法：绿色代表良好，黄色代表警告，红色代表出现问题。

　　在最初几周的会议中，各部门的主管都将报告设为绿色，以显示他们的工作进展一切顺利。但穆拉利说：“去年我们损失了几十亿，难道就没有什么不对劲的地方吗？”。

　　而之后，福特北美总裁美国市场的一位经理马克·菲尔德（Mark Fields）成为打破这种局面的第一人，有一次马克汇报随后报告，福特的爱虎（Edge）汽车由于升降门遇到了一些技术问题，不能开始生产。当时会议室陷入了让人窒息的沉默，穆拉利带头代头购鼓起了掌，他说：，“马克，我欣赏你这种对工作的细致了解的态度。”

　　之后的一周此后一周，所有的文件组合在一起像彩虹一般。“如果一些事情脱离了轨道，最好是发现问题，解决问题。”首席财务官布斯说，“不是每件事情都会变成绿色，如果没有，我们就必须修改计划。”

　　在一周的监测中，每周，穆拉利都会时不时去看看挂在两个相邻房间里的业绩图，安排一些任务或者对某些执行情况提出疑问。由于这些数据都属于核心机密，穆拉利在向我讲解的时候，很小心地让我站在离图表20英尺的距离，以确保我看不清任何数字。

　　但是在福特内部，无论在哪个区域，大家都能够同时看到同样的数据、任务或者计划，显然这是穆拉里“一个福特”战略实施的体现。

　　“穆拉利的我坚如盘石”

　　未来

　　接下来，对于穆拉利来说，第一件大事是明年6月即将上市的特使是否会在市场上有良好的表现。，同时，明年福特将欧洲热销的福克斯和嘉年华引入美国，习惯开大车的美国人是否愿意为这些小车型买单，它不仅关系到福特能否成功降低对皮卡利润的依赖性，也将是对穆拉利“一个福特”战略的考验。

　　而关于穆拉利本人，最大的疑问则是他将在福特公司工作多久以及谁将会接替他。比尔·福特已经表态，希望穆拉利能永远留在福特。但已经在西雅图生活近40年的穆拉利，不可能在迪尔伯恩定居下来。事实上，福特在2008年为穆拉利以及他家人花在空中的费用就已经达到34.4109万美元。

　　现在，福特汽车运行趋于稳定，也许不应该研究继任者的问题。但如果穆拉利要在65岁的时候激流勇退，也许60岁的首席财务官布斯是个合适的人选。如果穆拉利打算干的更久一些，48岁的马克·菲尔德或许是个选择。

　　但穆拉利看起来状态好极了，他像是找到了一个家并且找到了自己一直期待的工作。他说：“一切都是那么地自然。在我快要64岁的时候，找到了自己心仪的工作。我坚如盘石，无论有任何糟糕的消息传来，我都会保持一如既往的镇定。”

　　2006年，穆拉利和在与员工开会举行会议，当他被问到福特是否能继续走下去，他如此回答：“福特能做到吗？我不知道，但我们制定了计划，努力让公司继续向前发展。”而这一刻，也许正是穆拉利的老母亲最为儿子感到自豪的时候。

　　表格一：穆拉利变革福特的关键点

　　自2006年接任福特公司首席执行官以来，穆拉利一直有条不紊地改善福特的资产负债情况并梳理和精简旗下业务。并为公司的发展理清了框架：侧重于福特品牌、生产满足不同市场需求的产品、推广少而精的名牌产品、生产具有一流质量、安全、节能和更多价值体验的汽车

　　1、2006年10月

　　召开业务计划审查会议（Business Plan Review meeting），加强公司的业务、组织纪律及内部的团结。

　　2、2006年11月

　　抵押包括蓝色椭圆形标识在内的福特资产，获得236亿美元贷款，以防范业务衰退期的到来。

　　3、2006年12月

　　建立全球统一的制造、营销和产品开发中心并宣布加强和巩固“One Ford”的原则。

　　4、2007年2月

　　推出2010款Taurus新车，凸显其对品牌和产品持久发展的信心和策略。

　　5、2007年3月

　　出售阿斯顿·马丁是福特剥离非核心资产的第一步，接下来的2008年6月，又将捷豹和路虎卖给了印度塔塔。

　　6、2008年6月

　　宣布要在2010年将在欧洲热销的小型车嘉年华和福克斯引入美国。

　　7、2008年12月

　　面对美国国会对时任通用汽车CEO瓦格纳和克莱斯勒纳德利的批评，宣布福特不需要国会贷款救助来渡过危机。

　　8、2009年2月

　　与由罗恩·盖特芬格（Ron Gettelfinger）领导的全美汽车工人联合会（UAW）达成协议，该协议允许福特下调小时工的工资水平，并有权选择使用现金或公司普通股来支付最多50％的应付退休工人医疗信托基金。按照这个协议，到2010年福特每小时劳动力成本可以与丰田相竞争。

　　9、2009年4月

　　福特以现金和股票实施回购计划，降低101亿美元的债务并为公司每年节省超过５亿美元的利息支出

　　表格2：未来全球的福克斯

　　福特正在学习如何在更少的平台上生产更多不同的车型。按计划，2013年福特轿车和卡车平台只有13个，为是2007年的一半，但是，以福克斯为例，福特会在这款车的基础上衍生出5种不同车型。

　　2008年的情况

　　欧洲福克斯2008年销售352000

　　两个不同的平台

　　没有重要的共享组件

　　美国福克斯2008年销售196000

　　2013年的情况

　　全球福克斯

　　一个平台，五个不同的车型——————四门（4-Door）、掀背式（Hatch）、SUV、多功能混合型（multi-activity vehicle）、商用车（commercial vehicle）

　　全世界范围内预计销售200万辆

　　表格3：“一个福特”全球战略

　　一个团队，一天计划，一个目标

　　一个团队

　　为致力于成为全球汽车工业的领导者，大家团结一心形成一个紧凑的、全球化的团队，从顾客、员工、经销商、投资者、供应商，联盟/理事会以及社会满意度等角度对团队进行评估。

　　一个计划

　　结合当前的市场需求和不断出现的变化，积极有效地对经营状况作出调整。

　　围绕消费者的需求和价值加快新产品的开发。

　　对计划作出财务规划，改善资产负债表

　　一个团队高效协同作战

　　一个目标

　　实现福特汽车整体盈利性增长

　　编译 ABR记者 马蕾