| 来源： |
第一财经日报 |
发布时间： |
2009年06月02日 09:02 |
作者： |
田野 |
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根据IBM的一项研究，约有三分之一的企业领导者是在没有找到自己所需要的信息的情况下作出决策的，而约有一半的企业领导者无法看到自己需要的信息。
数据不等于信息。IBM亚太区IOD以及Cognos的整合业务副总裁Mark Register发现，越来越多的企业正在陷入一个怪圈，他们耗费大量的财力物力，建立数据中心，获取大量的数据。
但是这些数据与信息，特别是有效信息之间，存在着巨大的鸿沟。“在数据扩大的过程中，企业领导者可能找到大量的机遇，但同时，也可能处于信息盲点中，无法有效利用数据的思考能力。”
如何将数据转化为信息
在咨询专家、《规划和绩效管理最佳实践》的作者David Axson看来，这将导致一系列问题的发生――无法预测，无法实现实时的动态管理，无法获得绩效的提升。
David最近集中走访了五家公司，这些公司在经济全球化的进程中，能够拨云见日，找到有效的途径获取有价值的数据，并把这些数据转化成信息，最后落实成为绩效。
“它们的共性，首先是基础非常扎实。”在David看来，这需要企业有一个良好的数据基础，比如有完善的计费系统，或者是订单系统，能够应付采购和支付。
不难看出，这些数据的来源，都是企业之外的。“数据的来源，很多都是依靠供应链。”
其次在于，企业的领导者了解自己的风险，知道自己应该根据风险进行规划。
这些风险让领导者们清醒地知道自己的利润数据，知道自己的目标和达到目标的可能性。同时，有重点地推进所有的计划。“这能够让你保持自己的主业，而不是分心。”
另一个共性就是，较之收集数据，分析数据在这些公司中占有更重要的地位。
“领导者们不会每周花上四五天去搜集数据，看看电子表格做得怎么样或者是哪个表格中缺了哪些数据。他们更多地去做一些分析的工作，确保这些数据都是质量非常高的。最终他们会花更多的时间去考虑一下如何能够做得更好。”与此同时，这些领导者有很好的团队协作，他们会就有效的信息进行沟通和分享。
能够被改善的环节
数据和信息无法被有效利用，曾经使得雅戈尔集团一度受困。
“我们传统上是以财务指标来衡量各个部门的绩效，而传统的财务又是以成本会计为核心来设计。”雅戈尔CIO韩永生说。
成本会计将企业拆分成若干个部分来考核，这些部分之间的数据互不相通，信息无法共享。比如在生产部门，产能和效率是人们最为推崇的考核项目，这就导致供应链上时而会出现畅销品缺货现象，时而会出现其他货品的大量库存。
事实上，在服装企业里，能够改善的环节还不止这个。“当我们把绩效确定为销售给客户才产生价值，整个体系被改变了，整个体系中所有的环节，面料工厂、成衣工厂、配送和销售，这些数据都显示出成本和效益，信息再不是分散的。”
韩永生和他的团队在公司内部做了一个实验。最初在雅戈尔，所有的T恤被生产出来后，直接由工厂卖给自己的销售公司，工厂不承担任何风险。而新的系统要求T恤卖出去后销售公司才付钱给工厂。如果销售不出去，那么剩下的T恤将全部返还给工厂。
一个简单的流程的改变，工厂很快开始监控起自己的生产数量和生产效率，研究哪些产品好卖，哪些产品不好卖，好卖的产品会增加产量，而不好卖的产品会被停止生产。
数据的互相联通，最后使得工厂的整合变成了一个自然而然的过程，“通过这个举动，库存降低一半，而销售增长10%、20%甚至更高。” 韩永生认为更重要的是，“当你利用数据进行决策的时候，可以一目了然地看到哪些是畅销品，哪些是积压品，应该生产什么，并购什么，采购什么。”
完整看待数据和信息
而在经济困难的时期，深入了解公司的成本走向，并发现哪些成本是真正有效被利用的，更是尤为重要。
一家公司的市场销售费用正在迅猛增长，甚至超出了预算，但这只是表象。通过具体的数据分析，人们发现，实际上，销售费用每个月都在降低，但用于解决客户投诉的费用却大大增加，“实际上这意味着这家公司的销售团队不是做得越来越差，而是做得越来越好。”David提醒说，对于公司的领导者而言，当他们去评估一个项目或者部门的绩效时，不能只从财务账目的变化来进行考量，而是要从业务方面真正发生的情况进行评估。
对于一家典型的公司而言，市场、销售、运营要共同来做分析，最后将所有的数据搜集完全才能作出决策。
“从数据到信息并不是全部，信息的管理和应用是非常关键的。”David强调，必须要在短时间内对风险作出预测，找出对策，将注意力集中在业务的发展上，加强部门之间的协同性，找到有才能的人，以决策为中心。
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