首届时代营销盛典圆桌论坛才智迸发—

　　“金融危机”已成为2008年最为流行的词汇。任何一个行业，一个企业，当其面临困境时，会有意无意把它归因于“金融危机”的影响。事实上，这种先入为主的判断，无形中在蒙蔽对“金融危机”的深刻思考，当我们在寻找外部因素的同时，也需审视企业个体的内生机制。
　　当然，在此金融危机之下，企业除了一如既往的谨慎前行，依然不要忽略，企业应依靠创新的营销方式，来提前步入市场的春天。
　　首届时代营销盛典的主题是逆市突围，我们探究营销究竟如何才能够做到逆市突围，在理论层面的营销之道，以及商业实践中企业营销的本质。
　
　　逆市突围，营销返璞归真

    时代周报：忻雷先生，最近会不会有很多企业给你打电话，“快帮我们出出主意吧，您看我们企业2009年的营销该有一个什么样的方案，能够让我们的企业更加繁盛，或者把我们的企业品牌做得更好？”忻雷：事实上确实这样，由于金融危机和经济危机的发生，使得很多企业更加关注两点，一是企业怎样赚钱，怎样更高效率地赚钱，二是如何利用新的技术能够更省钱。这两个问题是企业现在最最关心的问题。
　　时代周报：陈胜南先生是我们的企业代表，我想陈先生带领你们的市场营销部门，最近会不会特别忙碌？该怎么样抓住机遇？最近有什么营销活动？2009年有什么新感受、新想法？
　　陈胜南：很多人说金融危机对烟草没有什么影响，其实我可以坦诚地告诉大家，从去年下半年以来，我们烟草行业销售的数量增幅在不断下降，尤其是高档烟，人家说很多人还在抽高档烟。我们说影响的是边缘人群，他们有钱的时候会抽高档烟，但是没有钱的时候就不会抽高档烟，因此我们力求稳定，另外我们进一步寻求新的突破，我们正在建立一个卷烟降害技术实验室，这个实验室马上要进行投入和运营，我们希望能够有突破。
　　张鼎健：我们经常讲危机下的很多地产企业，制造业谈得不多。我现在主要是帮制造业做一些咨询服务，尤其在空调业，为格力空调做服务，所以我挺想谈一下制造业的问题。
　　我们下去走走，会发现影响非常大。制造业跟出口有关系，遭遇第一冲击波，而且影响特别大，包括今年联想柳传志重新出山，也是一个制造业受到巨大冲击的典型代表。五叶神能做那么好，背后有一个低危害的技术支撑着营销来做，而中国的制造业现在有一个现象，叫“做得越多、卖得越多、亏得越多”，为什么？背后有一个根本的原因，就是中国制造业“缺心眼”，没有核心的机芯，我们中国的制造业尤其是家电业大部分的芯片部分都是帮别人打工。
　　时代周报：其实我们媒体连续很多年关于从中国制造到中国创造的报道，都已经提到了一点，就是要有一个核心的竞争力，技术上的竞争力，但是为什么喊了这么多年，企业都不改变自己的面貌，直到现在金融危机来了才在危机中想问题。
　　张鼎健：我们向外资买技术，这是很多中国企业的捷径，但这个捷径我觉得恰恰害了中国的制造业。比如说汽车，中国卖的汽车跟北美卖的汽车是两个档次，好的技术永远不会卖给你，我们在消耗大量的资源买已经被淘汰的技术。中国人能不能搞技术？一定行，神六、神七能搞出来升天，产业技术肯定搞得出来，只是一个态度、一个观念的问题。
　　时代周报：会不会是因为我们的营销做得太好了，以至于大家觉得技术的研发不重要，我们在市场上卖得好，所以技术问题稍微押一押，在企业的实际操作当中，我们说逆市突围，营销何为，是不是大家已经做了很多的营销，把价值打得很高了，而我们忽略了企业自主创新的探索？
　　陈胜南：我记得科特勒说了一句话，他说企业不外乎是两大核心，第一是创新，第二是营销，其实我觉得创新是以技术创新为主，包括速度的创新，作为营销来讲，一定要有好的产品为载体，以好的载体为基础。
　　忻雷：就营销本身而言，我们在过去十多年的本地营销发展历程中，更多在营销的单一要素方面创新，在目前经济形势低迷以及一个新技术突飞猛进的背景下，营销恰恰是在走一个回归。
　　时代周报：从引领时尚潮流现在返璞归真了？
　　忻雷：如何解释这个问题呢？大家都很明白的营销的基本要素，回归是两个基本点，第一个基本点是从单一要素的创新变成了营销模式。第二点，我们原来传统的制胜法宝现在被重新颠覆，比如品牌支撑论，这跟传媒大量的投入有关系，随着技术的发展，我们发现品牌未必完全能支撑。现在又发现了原来的拉动策略，很多的直销公司就是在靠推的模式。
　　时代周报：关于营销手法的转变，从企业的角度来说，为什么有那么多？以前我们主打品牌，后来围绕渠道，不断变化。
　　陈胜南：作为营销来讲，销售是它的本质，我觉得营销不是简单的4P（即产品(Product)、促销(Promotion)、渠道(Place)与价格( Price)）就能够说明一切，它是一个非常复杂的系统，我们来考虑这个问题是很有意义的。
　　时代周报：现在有没有困惑于在这样的市场当中，营销怎么样走才能够顺应潮流发展？
　　张鼎健：我觉得五叶神是一个很好的案例，我们究竟在营销什么？我觉得中国企业被一个外来词严重误导，就是“品牌营销”。为什么说这个词严重误导了中国企业？我们经常说财富是什么？财富是零，什么是一？身体健康就是一。几年前就在《新营销》写过一篇文章：产品是一，品牌是零，中国企业应该去营销产品这个“一”，如果这个“一”都没有营销好，“零”是没有意义的。今年的“三鹿”奶粉就是典型的案例，我觉得需要多回归一点，谈产品营销。
　　时代周报：产品和营销这两者始终相辅相成。我们说逆市突围，营销何为，无论我们怎么想一些新鲜的方法、手段，我们所要依存的根本是产品，所以要做产品研发。那么在营销界，流行的手段会是什么？
　　忻雷：我觉得最后还是要回归，我们原来所有营销工作的核心主体是企业，我们的出发点都是企业想干啥，所以我们必须施加于我们的用户，我们应当转变关系去服务些什么，三鹿奶粉事件重新告诉企业，我们关心的重心从一个企业想做什么，应该转变到用户关心什么，我们的营销理论从4P变成4C（即消费者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)），但最后的结点是4R（即关联(Relevance)、反应(Responsive)、关系(Relationship)和回报(Recognition)。），它的本质是什么？就是关注不能过度，过度关注企业就不盈利，所以最后应该是互动。

　　中小企业谋定强势出击

    时代周报：企业应该采取什么样的营销方式和手段，才能在艰难时势中打出名堂？在关于营销实践的话题中，我们关注到两只yan：燕子和大雁，而且他们各有特点。郑南雁先生擅长团队合作，就像大雁一样，而梁上燕女士就像燕子，非常地灵巧，也很注重细节的打造。
　　对于很多中小企业来说，会感觉既然不是像星河湾这样大，资金有限、力量有限，跨界营销从何谈起呢？
　　梁上燕：其实星河湾当年也是从一个小企业开始的，当初星河湾一句广告语用了8年。这个广告语还是丁老师带队创作的。星河湾开始是一个小企业，当时有很多五年、十年的大品牌，而星河湾没有名气，而且第一次就做郊区大盘。那时候做营销突围首先是我们有信心，所以刚才郑南雁先生探讨的时候也认为，2009年对于中小企业来讲反倒是好时机，突围的机会更大。
　　时代周报：98年亚洲金融风暴，其实和现在的经济环境相比有些相似？
　　梁上燕：非常相似。星河湾打响第一枪，成为整个业界学习的榜样以后，2004年我们北上，推出了北京星河湾，当时北京高手林立，很多名盘，我们用了一句话：在北京拿不到状元，我们走路回广州。
　　我们是品质制胜，8年来星河湾一直是舍得创新，首先把产品做好。当然，不是有产品就有好市场，2005年7月1日卖盘，当时政府的宏观调控力度比现在大，即使你的产品最好，也许是历年来卖得最大、品质最好的一个盘，星河湾也做好了迎接暴风雨夜的准备，结果2005到2007年星河湾都是北京的销售冠军。
　　2008年我们在营销上跟很多朋友进行了合作，叫做跨界合作，结果2008年北京星河湾又连续第4年赢得了高端冠军。在广州是11月份正式选楼，这时候正是雷曼兄弟破产，香港股市跌到有史以来最低，但反而在这个时候我们用了2个月撬动市场，也是跨界合作。
　　可以和大家分享的是，在我们的心里不应该有冬天，不等市场好、不等逻辑改变，而是我们自己想着如何改变，如何跨界，首先是思维的跨界，然后是手法的跨界。营销的手法，过去靠广告，我们形容为广告是陆军，但我们还需要特种兵，甚至海陆空都要用上，我们认为市场是可以事在人为地去改变的，如果我们跨界跟别的不同行业合作，找到一个精准的营销方式互相合作，相信我们都可以实现逆市突围。
　　时代周报：郑南雁先生在大学学的是计算机，跟现在从事的行业不搭界，毕业以后到政府部门工作，然后跨界跳到了携程，后来又自己创业。在不停的跨和跳之间总结到什么？
　　郑南雁：我们都是做服务业，服务业最终还是要关心消费者，不管你施展任何营销手段，最终都要把所有的注意力放在消费者身上。对于我们这种实用型的服务产品来说，要研究消费者需要什么东西，他得到的东西是不是比他预想得到更多。这个需要有硬件，也需要分析消费者内在的需求，也要分析一些最关键的指标，所有这些综合起来以后，最后能够突围肯定是因为你给消费者的东西比别人更多。
　　时代周报：跟别人不一样的地方在哪里？
　　郑南雁：消费者在你这里消费觉得特别划算，觉得物超所值。年底很多品牌都打折，但我们没有打折，因为我们测量过消费者觉得现在得到的已经是物超所值。我们说是不打折，但采用了另外一个手段：2009年，在酒店业里第一个提出关注质量、关注消费者感受。
　　时代周报：梁上燕女士提到了跨界的概念，郑南雁先生提到了要关注服务的品质。营销的成功就是营销人物的成功，中小企业也找一个梁上燕、找一个郑南雁，不就成功了吗？这里求教丁邦清先生，当各种各样的声音汇集成某种思考的时候，中小企业可以在营销方面选取怎样的价值取向？
　　丁邦清：我们的服务对象以大型企业居多，去年年底匡算了一下，我们大概每年服务的企业GDP加起来有一万亿。
　　我觉得冬天是一个很好的季节，是一个冷静的季节，我们可以很好地去反思。原来鱼龙混杂、一片火爆的时候，你只要不是特别差就能分到一杯羹，别人分五杯羹，你分一杯羹很正常。我个人有个建议，就是专业化，尤其是中小型企业更要专业化，因为中小企业的人力资本、财力都非常有限，在冬天已经到来，或者是社会越来越规范化的时候，就更加要专业化。去年我碰到一个在内地生产牛奶的企业，他说丁老师，我第一做牛奶，第二做饲料，我说你做牛奶，左手想打败伊利蒙牛，右手还想打败新希望，我认为这样不行，应该高度专业化。
　　时代周报：在业界发展特别不好的时候，运营成本可能一直增加，怎么采取突围手段开展反击？
　　梁上燕：我们的理念是舍得用心。“舍得”，首先就是付出。当我们是最小一个的时候，敢于把产品品质做到最好。光有这个还不够，“舍得”可能也要放弃很多的机会，就是能不能做专，星河湾8年来只做了两个，但是2009年有6个，业绩从往年的30亿可能今年突破100亿，有没有这个把握？过去8年我们在打基础，过去我们可能放弃了很多，过去十年来，中国有一百多个仿星河湾，品牌输出的话我们就获利无数，但是那样就不叫星河湾了，所以我们用8年的时间打造一个系统，要舍得付出、舍得放弃。然后是用心，是不是产品好就不需要品牌了？不是的，过去我们说好酒不怕巷子深，但是现在全世界的道理都一样，好酒还要齐吆喝，品牌就是我们如何打造它、如何去做到。
　　时代周报：在突围以前，蓄势待发的时候最重要的是什么？是自己的团队呢？还是对于这个市场的一些嗅觉，还是其他？
　　郑南雁：其实每个企业从小往上走都经历过这个时段。7天在一开始的时候有很多种方式发展，最终像《孙子兵法》所说的，你得算你的人力、你的资本、你的可能影响力，然后集中力量在你能够打开局面的地方。
　　7天的扩张模式和别人不同。本来所有酒店的做法是全国撒开来做，但7天集中在中心城市开很多的店，现在我们的总量可能还不算特别多，接近300家店，但是在很多城市我们都排在第一位，就是集中所有的力量打开局面，这个还是基于你计算过你的强项弱项以后集中精力，如果你的竞争跟着别人走，人家最强的地方你跟着去，肯定是必死无疑。
　　丁邦清：我们也在反复地论证2009年的发力点何在，基本面和增长面在哪里，我们如何通过防守反击，维护基本面，然后发展增长面。西方每当发生危机的时候都有一句话，叫做“回到希腊去”，这在哲学里讲就是寻找思考的原点，我觉得在新的经济形势下，我们要回到市场的原点。