访中国农业银行江苏省分行行长李志成
　　文/本刊记者冯戈程晓燕
　　以世界一流商业银行为标杆，加强市场竞争能力和内部管理能力建设，努力把江苏分行打造成为城市主流银行、县域领军银行和最大最强个人业务银行，率先成为全国农行系统一流分行的样板行，使各细分市场均成为总行各个业务条线发展的战略支柱，保证总行对江苏分行的投资回报达到系统最高水平。
　　
　　“我们江苏分行的目标是努力探索具有鲜明自身特点的发展新模式，外争第一，系统领先，建设一流分行。”在接受《当代金融家》杂志专访时，中国农业银行江苏省分行行长李志成开门见山，以自信的语气向记者透露了自己的目标。
　　2010年度金融业最热话题，中国农业银行上市首当其冲。其实，农行高层早在股改之前就提出了“3510”规划，明确了“建设世界一流现代商业银行”的目标。作为全国农行系统中资产规模和贡献度最大的江苏省分行的领头人，李志成向记者阐释了率先实现总行“3510”战略规划，向一流分行迈进的目标：“我们江苏省分行提出了以‘瞄准一流标杆、培育两大能力、建设三大银行’为主要内容的‘123’发展战略。即以世界一流商业银行为标杆，加强市场竞争能力和内部管理能力建设，努力把江苏分行打造成为城市主流银行、县域领军银行和最大最强个人业务银行，率先成为全国农行系统一流分行的样板行，使各细分市场均成为总行各个业务条线发展的战略支柱，保证总行对江苏分行的投资回报达到系统最高水平。”
　　独特精神造就强势分行
　　“江苏农行有良好的经营管理基础，经过全行上下的努力拼搏，目前已呈现强势发展、优质发展、全面发展和协调发展的势头。”李志成介绍。截至2010年9月末，该行存款规模比年初增长1180亿元，总量和增量均居同业第一；不良资产率仅为1.2%，且上市前的资产质量也非常良好；法人贷款客户达11000户，人民币贷款总量同业第一；实现中间业务收入43亿元，市场份额22.5%，增量和增幅均居同业首位。尤令记者惊讶的是，该行的国际业务在江苏省内也首屈一指，总体发展水平居于省内第二，有些指标在赶超第一名，并进一步拉大了与同业第三的差距；在农行系统内，其各项业务贡献度指标均超过10%的份额，其中国际业务指标甚至超过1/3，特别是外汇存、贷款增量9月末对系统的贡献度已分别达到64%和83%！
　　为何江苏分行能够始终保持着中国农业银行系统内的最大贡献单位及江苏省最大金融机构的地位，各项业务指标均名列同业前茅？
　　“根本原因在于江苏分行多年来形成的‘自加压力、外争第一、内增贡献度’的独特企业精神！”李志成透露了其中的奥秘。
　　早在10年前，江苏分行就提出“保、抢、挖”的客户发展策略，即要求每一个网点、每一名员工都要保客户、保业务、抢占新增市场份额，以及挖掘以前未与农行往来的客户。多年来，虽然省分行主要负责人几次变更，但以“保、抢、挖”为代表的“自加压力、外争第一、内增贡献度”的精神始终激励着全行员工，逐渐奠定了该行在竞争中的优势地位。
　　相对于分行的光荣过去，李志成介绍了今年以及今后一个时期该行执行“自加压力、外争第一、内增贡献度”理念的情况和设想。
　　所谓“自加压力”，李志成认为主要体现在三个方面：一是江苏省分行以勇于争先的精神，提出力争用35年时间建设成为管理水平高、综合实力强、利润贡献大的一级分行，使总行的“3510”战略规划在江苏率先实现。二是在发展要求上高比一级，即要求江苏二级分行达到农行系统一级分行的平均水平，县级支行、营业网点的发展分别达到农行系统二级分行和县级支行水平。其中，要求苏州分行进入全国农行系统一级分行的前10名，无锡分行3年内进入一级分行前20名。目前，苏州分行已进入一级分行的前8位，并在全国农行50家重点城市行中进入了前3位。三是努力做到“四个一流”：机构形象一流，技术水平一流，员工队伍素质一流，管理水平一流，经营管理的主要领域处于同行业领先水平。
　　所谓“外争第一”，就是始终不渝地追求市场份额第一。江苏分行“外争第一”的精神曾得到总行党委的充分肯定，目前已基本实现规模第一，质量和效益名列前茅。
　　所谓“内增贡献度”，也显示出江苏分行的更高追求，那就是每一项业务的贡献度在整个农行系统内都要占到10%以上，而且外汇业务、利润贡献度要达到更高水准；不断提高边际收益率，成为整个农行系统投资回报最高的分行之一。而现实是，目前该行的成本收入比已低于全国农行平均水平十多个百分点。
　　着力培育差异化竞争优势
　　在经济发达的江苏，尽管金融资源丰富，但也有多达96家银行在这一方热土上纵横捭阖，其中总部设在江苏的法人银行业金融机构84家。那么，农行江苏分行又有什么过人之处，能从同业的围追堵截中突破出来？而面临今后更为胶着的同业竞争态势，该行又怎样实现“三大银行”的目标？
　　“农行要确立同业领先位次，关键是培育差异化的竞争优势。”李志成表示。紧接着，他向记者介绍了该行的“四大联动”策略。
　　“实施城区与县域联动，逐步确立在同业大行之间的竞争优势！”李志成介绍。江苏在全国城乡收入差别化最小，苏南已基本城乡一体化，苏中正快速崛起，苏北在奋力振兴，坐拥城乡两大市场恰恰是农行江苏分行有别于其他银行的特点，也是其得天独厚的优势。多年来，江苏分行一直非常重视发挥这一优势。对于城市业务，江苏分行提出，以县域主城区为基础，以地市级、省会级城市为重点，在增量城市市场上取得绝对优势。对于县域业务，李志成介绍，目前在经济发达的苏南地区，农行在所有县域几乎都是领军银行。“事实上，随着江苏城乡一体化步伐的加快，我们已开始把一些以往的县级业务变为城市业务进行经营。比如，我们在苏南地区对农民贷款授信额度可以达到30万元，单农民进城买房的按揭贷款规模已超过300多亿元，占分行同类业务的1/4左右。”李志成说。对于其他县域业务，该行今后的支持重点将是农业产业化龙头企业、设施农业、种养大户，以及包括建设全省100个信用村、与100家专业合作社结盟的“双百工程”，从而努力保持县域市场第一位次。
　　“实施批零联动，不断拉开与中小银行之间的差距。”在听了李志成所报的一串数据后，记者明显感受到江苏分行已拥有较强的批零联动的客户基础,发展批零联动正当其时。“零售业务是衡量竞争实力和市场影响力最重要的标志，关系可持续发展的潜力和整个经营结构的调整。”李志成说：“今后，在批零联动上我们将突出零售业务的发展。我行基于交叉营销理念，已经创新对公业务思路，使对公部门由过去只营销对公业务，转变到向对公客户所涉及到的完整价值链营销，将零售业务拓展作为对公条线的份内工作。”“我们还实施了本外币联动策略，通过发展外汇业务，使农行的市场空间不断扩展。”李志成解释道，外汇业务对其他业务的综合锁定功能非常强大，甚至不可替代。目前，该行的外汇业务已形成自身特色。今后，将把外汇业务视为功能性业务、主体性业务，坚定不移地向更高水平推进。
　　“实际上，我行在系统联动上也做了大量工作。在南京，由省分行本部与省行营业部实行上下联动，省行前台部门直接介入营销南京大客户，成效非常明显。我们还要求各市分行本部与其营业部结对子开展联动营销，共同拓展市场。”
　　全力抢抓经济转型机遇
　　“发展、转型、提质、增效”，作为每一位江苏农行人耳熟能详的“八字方针”，这一始自总行副行长郭浩达担任该行行长时制定的发展思路，一直为历任行长“萧规曹随”。
　　“正是由于坚持了这个发展思路，我们分行抓住了江苏省历次经济转型的大好机遇，不断创新，才保持了大跨越、大发展的良好势头，从而形成了今天的领头羊地位。”李志成介绍，江苏省第一次经济转型为乡村工业化，农行抓住机遇，实现了“农业银行”向“工业银行”和城乡一体化银行的转变。10年前，江苏经济开始朝外向型转变，处于全省经济最活跃地区的苏州分行通过着力打造“活力农行”、“魅力农行”、“实力农行”，建立起以国际业务为龙头的全方位竞争优势，并以表率性作用推动了全省农行的稳健优质发展。现在，江苏省再次面临经济发展方式的转型。“目前正在致力于发展创新型经济，重点是发展战略新兴产业，促进科技型企业迅猛发展。”李志成说，“在江苏省新一轮经济发展转型中，我们农行必须要再次抓住机遇！”“实际上，我们已经在着手抢抓新机遇了！”李志成分析道，在经济全球化和金融全球化的背景下，传统业务规模的大小已经不再是衡量银行竞争力的重要指标。虽然在存贷款规模方面，很多国际大行也许不如一些中国的银行，但从经营规模的角度，表内外业务汇总比较，很多中国同业则要“俯首称臣”。因此，“抢抓新型经济的机遇，而且是同国际大银行竞争，我们必须采用创新的手段进行，那就是建立‘新概念银行’！”李志成指出，所谓“新概念银行”，意味着要实现业务转型、价值管理创新和经营层次提升，要从传统的存贷款利差收入占绝对主导地位，转向加速提高非利息收入占比，把中间业务、新业务培育成新兴产业。为实现向“新概念银行”转轨，李志成自到江苏分行上任以来，按照产业化发展模式，本着客户分层与个性化服务的创新思路，大力推进科技银行、理财与私人银行、投资银行、电子银行、贸易金融银行以及支付结算银行六大业务创新体系建设，不断在高起点上增强分行的创新和创利能力。
　　六大创新体系中，支付结算业务本身就是中国银行业的传统强势服务，为何还要提出建设“支付结算银行”体系呢？李志成解释：“现在的支付结算已经不再是银行的垄断业务，我们只有将这一业务提升到产业化发展的高度，才能保持甚至提升这一传统优势。”江苏分行看准苏南创新型企业云集的优势，在省分行设立了专门以扶持此类企业为服务对象的科技银行办公室，在无锡组建了全省首家科技支行，目前已挂牌运营，并实现了银行体制、机制、管理方式、产品以及考评等五个方面的突破，获得了省政府、无锡市政府和科技部、监管部门及企业的一致好评，省内其他一些地方政府也向该行表达了合作建立科技金融服务体系的迫切愿望。
　　在理财和私人银行服务方面，江苏分行拥有庞大雄厚的高端客户基础。曾经在美国纽约银行私人银行部门实习工作过的李志成，深刻感受到针对高端客户个性化服务的魅力。李志成认为：“随着中国经济的快速发展，高端客户的金融需求不仅多元化，而且更为个性化。在这种背景下，金融创新将不再是单纯的制式产品或服务，而应是在客户分层前提下，让每一位顾客的个性化金融需求获得满足！”李志成表示，“已经有些客户将上亿的金融资产委托我们农行管理，这样的业务和责任已经不再是传统银行的概念了。我们分行的私人银行业务将分三阶段发展。初期，提供多样化的理财和投资产品；三年后，具备国内领先的私人银行服务能力；五年后，分行在该业务的经营指标也将与世界一流银行看齐！目前，我们的星级客户已经达到30万户，信用卡发卡量达到172万户，电子银行客户达到263万户。随着江苏省经济的提速发展，客户的需求将会日益个性化，我行只有通过加强管理，协调资源，提升高端产品销售、组合和创设能力，才能满足客户需求，在激烈竞争中成为国际金融业的强者！”在投行业务方面，“农业银行的良好平台有能力为广大客户提供具有国际标准的CIB模式投行服务。”李志成强调，前不久苏州108家拟上市企业参加了分行举办的大型上市推荐会，会场云集了20多家券商、十多家基金，涉及海内外多家投资者，为公司客户提供了良好事业发展平台。
　　目前，江苏分行的创新体系建设初显成效。科技支行的业务在稳步推进；投资银行业务创利能力较快提升，而且收入呈现多元化局面，与同业差距大幅缩小；理清了私人银行业务发展思路，私人银行分部建设进入实质性操作阶段；随着电子银行业务发展方案的出台，已经形成交叉营销新机制，该类业务收入和市场份额全面上升；贸易金融业务和支付结算业务等细分市场也获得了新进展。
　　倾力激发分支行的经营活力
　　采访中，记者深刻感受到江苏分行下辖机构的强大压力：各项业务指标要谋求与同业竞争，与系统内高一级别的分支机构竞争，以一流银行评价标准要求自己。那么，在高标准和严要求的背后，分行乃至总行为这些奋斗的“勇士”提供了哪些武器呢？
　　李行长风趣地说：“光吹冲锋号，却不给人家武器，那怎么行呢？”首先，实施了分类管理和适当放权。“基层行长通常感觉最苦恼的就是管理关系太复杂，内部营销比外部营销还要难。江苏分行通过优化业务流程、简化管理层级、加强前台介入等措施，已使这种现象得到了根本性改观，特别是对下辖机构进行适当放权，是分行最重要的武器。”“作为一家大型商业银行，最重要的一点就是必须调整好管理关系。对于我省列入总行重点城市行管理的6家二级分行，由于其管理水平高、管理基础好、市场竞争激烈、创新能力较强，我们适度缩减了决策流程，进行了适当放权。”李志成举例说，“对于苏州分行，我们不打折扣地按照总行的授权标准放权，因此该分行扩充业务等事项不用向省分行请示；而南京、无锡等重要二级分行，我们则通常在总行授权基础上进行80%左右的授权；在总行相关管理要求基础上，我行实行了开放型的重点城市行管理办法，根据经营业绩，每年择优新增一家，让其享受重点城市行的各种激励政策；本着重中之重的原则，我们还从全省系统选择了20家城区支行、20家县域支行、100家网点实施重点激励、重点扶持，培育新的增长极。”其次，大力开展产品创新。一方面，江苏分行鼓励下辖机构根据市场需求积极进行产品创新，例如苏州市分行曾经研发了很多产品，这也是该行能够在激烈市场竞争中获得巨大成绩的重要原因；另一方面，则是省分行和总行积极根据市场需求进行针对性的产品研发和技术支持，并推动辖内分支机构共享创新成果，促进了全行竞争能力的提升。
　　第三个手段则是优化资源。对于市场竞争压力大、竞争能力强、管理水平高的分支机构，江苏分行不论在工资上，还是在硬件基础设施建设上，均实行了倾斜政策。李志成介绍，该行制定了严密公平的资源配置管理办法，有效促进了业务发展和管理水平提高。
　　“目前，我们正着手向基层行提供另一种新型竞争利器，那就是建设高价值网络体系，”李志成介绍道，“这种体系由‘物理网点+电子化网络+营销战略联盟’构成。”他说，该行将转型物理网点，将明星网点建成理财中心，提高服务层次；将把传统业务向电子银行业务嫁接，扩大电子银行系统覆盖面，实现任何时间( Any time )、任何地方( Anywhere )、任何方式( Anyhow )的“三A”服务；与保险、证券、移动公司等加强合作，建立营销战略联盟，实现客户共享、网络共享、产品互联，不断扩展非传统网络覆盖面。
　　致力实践风险治理新理念
　　创新、突破已经成为江苏省农行十多年的常态，且分行始终保持资产质量的优良，实现大案件的零发生率，这引起记者对该行内部治理特别是风险管理工作的兴趣。
　　“按照一流银行的标杆，我行在内部管理上将强化四个方面，即风险管理、价值管理、执行力管理和人力资源管理”，李志成介绍，“我行目前正在研究制订价值管理方案以及加强执行力方案，也在人力资源管理上着手启动新的留人用人机制。”而就风险管理来说，“我们的要求始终着眼于更高标准！我们对下辖分支机构适度宽松授权的前提就是对其提出更高的风险管理要求。在总行相关规则的基础上，我们制定了更为细致和严格的风险管理标准，”李志成介绍，“目前，我们正在研究起草一流银行的风险管理方案。”“风险管理的基础是‘文化+合规管理+系统制约+创新手段’”，就风险管理工作而言，我们也在不断创新。”李志成介绍，“自今年开始，分行通过治理结构优化实现全面、全程的风险管理。过去，大家立足风险管理的概念，强调‘管理’二字；现在，我们按照新型的风险治理理念，建立了责任主体明确、流程衔接而且‘横向到边、纵向到底、上下贯通、条块结合、系统联动’的风险控制体系。”风险管理水平的提升还需创新风险管理工具。以操作风险为例，江苏分行通过自己开发的系统，提取交易信息，对下辖网点进行实时监测和提示，通过远程监控设备等对柜员的非合规操作进行监督。
　　李志成强调：“教育是不可缺少的手段，但单纯依靠教育是不行的。我们制定了行为约束机制，对员工实行违规积分管理，从而进一步夯实了合规操作基础。”
　　努力营造人尽其才最佳环境
　　“银行经营管理中人才是第一位的。”李志成认为，要做到“留住人才、人尽其才”，不仅要重视感情，更要从体制机制角度营造最佳环境。
　　自上任江苏省分行以来，李志成打破国有银行传统的论资排辈用人机制，按规定程序选拔了78名业务骨干作为后备干部，其中80%以上都是全日制本科以上学历的优秀员工，并在培训后对近1/3人员作了提拔任用，为人才脱颖而出提供了宽阔平台，为分行发展注入了新鲜血液；实施了针对外汇业务专业岗位的津贴补贴政策，增加了外汇从业人员的归属感；出台了加强高学历员工培养使用意见，从入职培训、轮岗实习、适配定岗、动态监测、个性化培养、双向通道晋升等方面作了详尽的安排。
　　此外,在干部管理体制方面,江苏分行将对旗下40家重点支行和100多个重点网点进行改革。“经总行审批,工作能力强、表现优秀的县支行行长、二级支行行长在职务上将高配一级,从而在工作岗位不变的基础上,赢得公平的社会身份和薪酬待遇。”当谈到未来的改革时，李志成更是坚持用体制留人的理念。他认为，以良好的内部管理机制从分行接近3万人的员工队伍中筛选人才、留住人才是获得可持续发展的基础。“各类金融业务，不仅服务标准要向国际看齐，而且管理机制也要积极参考国际先进经验”。他向记者举了一个例子，体现了江苏分行体制留人的新思维－诸如私人银行业务、投资银行业务，我们计划实行内部市场化的用人制度，留住优秀人才，吸引高端人才。这样，预计利用3年左右的时间，我们将在目前的高起点上实现这些新兴业务的快速发展。”