俗话说：文化如水，润物无声。农信社的信贷文化是指信贷行为所体现的企业核心理念、精神和愿景。农信社建立与时俱进、先进的信贷文化对于支撑其全面发展和文明进步帮助很大。然而，当前农信社信贷文化的现状总体上来说仍较为滞后、粗放。

　　现状

　　首先，市场定位不够准确。随着市场经济的逐步健全，部分农信社的经营理念向追逐高速、快速发展，追求高利润、高回报转变，因而在资产业务的运作特别是贷款业务的经营上出现了一些偏好，有的重大轻小，有的重工轻农，还有的重放贷轻管理，更有甚者抛弃主业，把大量资金投向票据市场，偏离了经营方向。

　　其次，放贷行为比较粗放。一是凭经验、凭熟悉的程度放贷现象还普遍存在。二是凭报表放贷。三是凭第二还款来源放贷。四是片面夸大以贷引存的作用。

　　第三，风险控制的认识和管理滞后。

　　一是审贷分离制度未能完全到位。特别是镇级营业机构，面对几万农户，只有两至3名信贷人员，集调查、管理、催收、贷后检查于一体，因而三查制度的执行存有普遍尽职不够的现象。

　　二是风险预警手段滞后。对于农户贷款只有到期时才能发现问题，只有少数大额贷款按季结息时才了解掌握一些情况；对于一些公司类贷款，几乎没有预警的手段和措施，只有当企业出现关停并转时才着手处置贷款，并且是被动处置，损失的概率很高。

　　三是面对面广量大的农户贷款没有能够按照流程管理的要求管理贷款，不少机构仍然强调个体贷款的终身责任、赔偿责任，因而此项业务陷入被动局面。一方面，长期粗放式经营造成的不良贷款无法追究；另一方面，由于落后的信贷文化还在源源不断地产生新的不良贷款，也无法清前堵后，要么是资产质量得不到有效提高，要么是信贷人员普遍产生惜贷心理，不想放也不愿多放贷款，导致业务发展出现萎缩现象。

　　四是习惯于四级分类的贷款管理。虽然已经普遍推行了贷款五级分类，但仍然对四级分类出现逾期后的贷款才认定为不良，五级分类的管理理念并没有得到有效的落实。五是信贷管理体制流于形式。前、中、后台分设、制衡和贷审会独立审贷的作用都有待进一步提高。

　　第四，信贷队伍素质亟待提高。当前，农合机构信贷队伍素质参差不齐现象依然存在，究其原因：一是没有系统培训。二是习惯性地向前人学习放贷方式。这一点尤其是信贷队伍的“新人”表现明显，草率调查、印象放贷比比皆是。三是风险意识淡漠。责任心和事业心不强，使这类信贷人员缺乏履责能力，极易产生道德风险。四是人员违规不断。少数信贷人员观念陈旧、意识落后、认识模糊、缺乏危机感，有章不循、随意办贷，不顾及流程和条件，以致违规不断。

　　最后，考核激励、定价、处罚机制失效。一是定价机制不合理。差别利率灵活性不强，对客户没有太大的吸引力，缺乏科学合理定价模型。二是信贷考核机制滞后，往往是从贷款的最终状况出发实施考核。对信贷营销过程中人力资源投入、实际风险状况等一系列问题的考核缺乏有效手段。三是处罚机制无力。虽说对违章违纪贷款加大处罚力度，但实际处分时显得苍白无力，在赔不起、难定责、轻处罚中不知不觉地使信贷资产质量下滑，经营萎缩，发展缓慢。

　　对策

　　

　　“三农”服务为主导

　　农合机构作为县级法人机构，必须立足县情，主动发挥好服务“三农”的主导作用，实施以推广小额农户贷款为基础、以扶持产业化经营项目为主体、以稳健拓展优质中小客户为突破的信贷营销策略，不断创新服务方式，保持质的提升与量的扩张协调统一。

　　分层营销 分类管理

　　农村信用社服务对象的自然属性，决定了其自身在为“三农”服务中必须结合城乡经济特点来创造特色。一是普惠型服务。要结合一般农户的信贷需求保证小额贷款广泛覆盖，培育大众文化。坚持阳光信贷，接受社会监督；建好农户档案，使其成为小额信贷与一般农户“联姻”的媒介。二是结构型服务。要通过专业办贷手段，使不同客户的信贷需求都能在农合机构得到满足，培育特色文化。三是特色型服务。要通过信贷创新，培育先进文化。

　　五级分类  管控风险

　　吸收五级分类的内核，高度重视借款人主营业务收入产生的现金流量，将其视为第一还款来源，兼顾考虑第二还款来源和其他综合素质。信贷人员必须经常关注客户的经营状况，收集关键性的财务信息，做到实时监测、适时调整、建立模型、综合考虑。

　　风险可控  绩效挂钩

　　调动信贷人员营销积极性，扩大贷款总量和覆盖面，提高资产质量，提高贷款回收率是信贷文化渗透的重要方面。为此，在贷款营销过程中，必须把握在风险可控的前提下，制定绩效挂钩的办法，形成多营销、高质量、低风险、高收益的良性互动。要制定按利息收入额、贷款到期回收率、小额贷款覆盖为主要内容的薪酬挂钩办法，并确定一定比例的风险准备累积，登记台账，消除营销人员的后顾之忧。

　　以人为本 扁平化管理

　　信贷文化的内涵很大程度上是信贷人员、高级管理人员道德的回归。由于信贷业务存在着许多不确定性，不能也不可能通过刚性的制度来确定未来的收益和风险，制度的完善只能降低而不能消除信贷员与管理层信息不对称的矛盾。信贷风险的控制一定程度上要依靠员工爱岗敬业的精神，而这种精神是健康信贷文化的培养土壤，有着润物无声、功到自然成的效用。因此，抓人本建设并实施扁平化管理，对培育信贷文化极为重要。

　　首先，形成“四项机制”，强化队伍建设。一是形成准入、退出机制，严把用人关。二是形成定期培训、等级管理机制。三是形成挂钩、考核机制。通过绩效挂钩，评优、提拔挂钩，月度考核，年度考评等手段，评定信贷队伍的质量状况。四是形成流程管理机制，营造“合规操作、尽职管理、后果负责”的风险文化氛围。其次，合理设置前中后台，明确责权利，奖惩分明，彻底走出不良贷款“前清后增”的怪圈。最后，授权授信结合实际，因地制宜。在高度重视第一还款来源的基础上选择灵活、多样、有效的担保方式。（作者系江苏阜宁农村合作银行董事长）