股权：先行者首要难题
　　2007年，为使天津农信系统尽快实现中国银监会提出的5-8年内东部合作金融机构建成现代化银行的任务目标，我们深入理解中央对农村金融改革的支持政策，特别是中国银监会对农村金融改革的鼓励精神，认为这是农村金融改革“前所未有”的良好政策环境，而天津滨海新区的建设特别是“先行先试”的优惠政策又让天津农村合作银行拥有其他地区所没有的地域优势。 
　　引入哪些机构？股权结构如何设计？这是引入外部投资者必须解决的首要问题。经过广泛的接触和艰苦的谈判，农合行在摸索中逐步确立了滨海银行的股权结构，最终形成以民营企业为主体，外资、国有、股份合作、集体等多种所有制共存的产权结构。滨海银行共有发起人15家，其中天津农村合作银行持股12%，股权相对控股并履行行业管理职能，国有企业持股10%，国际金融公司作为外资战略投资者持股10%，多家民营企业共占约60%股份，其中天津村镇企业占比54%左右。引进投资者的工作结束后，滨海银行的不良资产率降至7%以下，拨备覆盖率将达110%。
　　引资成功的背后是艰苦工作与努力创新，如何妥善处置7096家原股东（社员）的41096万元股权，保护原股东（社员）的合法权益？如何在众多投资者中选择适合作为滨海银行的发起人？探索与创新是解决问题的根本途径。我们在滨海银行的筹备期，通过市场化操作，聘请了专业的律师事务所，利用民间资本短时间内就解决了历史问题。在引入投资者的过程中，多家同时接触，有条件的选择合适的投资者作为发起人，成功地吸引外资和北京、浙江等发达地区知名民营企业入股新银行。在管理上，由天津农合行作为第一大股东并相对控股滨海银行，不仅有利于吸收农合行成熟的经营、管理经验，还有助于保持农村合作金融系统的完整性和有效实施行业管理职能；为有效控制关联交易，同时也为提高股东质量，规定滨海银行成立3年内，发起人不得从银行借款；在老股权的处置上，按照自愿的原则由原股东（社员）自主决定去留。对于留下的，引入信托机构对其股份实行委托代持。从而既保护了原股东（社员）的利益，又留住了大批优质客户。
　　创新：
　　先行者生存原则
　　在始终坚持市场化运作原则和滨海地区“先行先试”方针的前提下，2007年12月，天津滨海农村商业银行如期成立。她的成立在6个方面实现了创新突破：一是利用民间资本在较短时间内解决历史包袱，达到商业银行标准，为合作金融机构进一步深化改革探索出一条新的途径；二是作为省级行业管理机构的天津合作银行相对控股滨海银行，既维护了农村金融的系统完整性，又探索了行业管理的新模式；三是在引进外资金融机构上，坚持了与多家同时接触，采取议标方式，择优选定，维护了中方的合法权益；四是对发起人设定了不得在新银行取得贷款的限额条件，有效控制了关联风险；五是吸纳外省区企业入股，既拓宽了资本来源渠道，又引进了发达地区投资和公司治理先进理念；六是保留下来的自然人股份全部通过信托机构委托持股，使得股份结构既分散又相对集中，便于监督又防止了内部人控制。
　　我们的这些做法被媒体誉为“引进外资的过程体现了我们民族金融的骨气和智慧”，“中国人能够办好自己的农村金融”。
　　我们成功引入国际金融公司作为滨海银行的外资战略投资者，坚持了内资和外资的地位平等原则，同时与多家外资金融机构，按照同样的条件洽谈投资问题，始终把主动权掌握在自己手中，最终选择条件最理想、流程最短、能够对未来的经营管理和公司法人治理结构完善提供帮助最多的一家作为境外战略投资者。我们相信“中国人能够办好自己的农村金融”。
　　引入外部战略投资者，不仅仅是为了解决历史包袱，更是为了建立完善的法人治理结构，保证滨海银行的健康、持续发展。
　　管理：“收”与“放”的巧妙把握
　　如何保证行长充分的经营自主权呢？结合监管机构和其他发起人的意见，滨海银行实现董事会领导下的行长负责制，由行长负责本行的日常经营管理，董事会只对行长抽象管理，绝不影响具体决策，绝不越过行长实现对新银行的指导。为保证行长的执行力和凝聚力，尝试在滨海银行中实行“行长组阁制”，即由董事会决定行长人选，实行职业经理人制度。由行长决定副行长等其他高级管理人员和部门负责人、支行领导班子聘任，形成自己的管理团队。
　　管理层的激励、约束机制的设计才是目前最需要考虑和解决的问题。解决不了约束问题，可能出现经营混乱、“一放就乱”的局面；解决不了长期激励问题，就吸引不到优秀的人才加入农村金融行业，也留不住自己培养的优秀人才。滨海银行董事会在学习国内外其他银行经验的基础上，逐渐形成了对滨海银行经营班子的考核体系和薪酬体系。考核主要从业务发展指标、利润指标、费用率指标、不良资产指标和人均指标等方面形成对管理层的约束机制。在激励方面，借鉴中外经验，尝试实行绩效工资、风险准备、股权激励和任职责任保险等“四位一体”的薪酬体系，实现经营者个人与银行利益的统一，短期利益与长期利益的统一，个人责任与企业关爱的统一。上述激励制度，既吸收了西方管理学的精化，也融入了民族金融的传统智慧，有助于实现对管理层的激励相容体系，实现个人与企业利益、短期和长期利益的有效统一，提供有竞争力的薪酬以吸引国内外优秀的金融人才。 
　　建立良好的银行内部治理结构是本轮探索的重中之重。我们深切地感到：“改革中最难的，不是吸引合适的投资者入股，也不是将来的发行上市，而是完善法人治理结构和落实日常经营机制和流程。”应当说，农村信用社经过第一轮的改革，已经大大缓解了资本金不足、经营困难的问题。如何建立现代法人治理结构，实现对管理层有效的约束、激励机制，成为新一轮改革的主要任务。
　　我们既具有现代银行的管理能力，也具有农村金融机构内部极强的凝聚力。目前，滨海银行正在完善以“大总行-小支行”为特色，以事业部(业务线)为基础的，机构扁平化、业务操作流程化的组织架构。并结合本行区域发展实际，实行扁平化与授权各专门经营部门和经营本部制相结合的组织管理体系；在风险可控的前提下实现利润的最大化，积极打造稳健经营的特色银行、精品银行和现代化流程银行。滨海银行成立9个月，存款增长50亿元，余额达161.6亿元，新增贷款37.3亿元,达到100亿元。前所未有的农村金融发展形势，特别是银监会、天津市委、市政府对农村金融改革的大力支持，给了农商行人信心和勇气，激发了大家对民族金融、农村金融和天津这块土地的热爱和激情。我们相信，这种激情存在于广大农村金融奋斗者的心中，它将伴随着中国农村金融改革走向成功与辉煌！