| 来源： |
保险文化 |
发布时间： |
2011年05月31日 09:46 |
作者： |
陈郁荣 |
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"究竟要不要做决策？"，这个问题是决策者必须回答的。现代管理学之父德鲁克认为，任何决策都是有风险的，要避免不必要的决策。早在几千年前，医生就有这么一条原则：如果病症会自行消失或不至于恶化而且不危及旁人，就不要急于做手术。
什么情况下领导需要决策？如果对"我们不采取行动会怎么样"这一问题的答案是"事情会正常地发展下去"，那就不要去干预；有些管理问题，虽然使人烦恼，却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预；当不采取任何行动则情况可能恶化时，人们才必须做出决策。
不做决策也是一种决策，甚至是更好的决策，但并不是所有的领导都明白这个道理。在保险团队中，领导者时刻面临着决策--市场的调试、团队的权衡、客户的维护等等，而如何适时做出有效的决策?本期栏目邀请了人保寿险四川分公司副总经理刘志辉、泰康人寿牡丹江中心支公司许万群、太平洋人寿徐州中心支公司总经理陈海艳就此问题展开探讨，担任嘉宾主持的是刘志辉副总经理。
不决策是为了更好的决策
作为领导者要避免决策失误的发生，出现问题首先要承认它存在的必然性，而这个问题只有2种方向，一是愈演愈烈，一是时间冲淡走向消亡。--许万群
刘志辉：根据您个人的团队领导经验，谈谈如何理解不做决策也是一种决策，甚至是更好的决策？
许万群："决策"的核心内容体现在"策"字上，其重点在于对商业问题的思考过程及每一个过程所做出的阶段性决定。可以说，决策是决定的过程，而决定是多个决策集合而成的结果。一个团队在经营和发展的过程中，决策会出现3方面的问题，第一，领导者闭门造车，主观臆断，显示其权威性。第二，信息不全，错误假设，当意识到问题时不懂放弃。第三，过大估算收益，忽略或者忽视了成本和人在执行时的风险。
作为领导者要避免决策失误的发生，出现问题首先要承认它存在的必然性，而这个问题只有2种方向，一是愈演愈烈，一是时间冲淡走向消亡。第二种情况发生时，最好的决策就是不做决策，因为一旦决策会影响它的正常走向，就很有可能出现上面的三种情况，从而出现新的问题，那么曾经的一个决策需要后面很多的决策才能使事情走向正常的发展方向，这是一种资源的浪费，甚至是毫无价值的决策。
陈海艳：在团队的管理中，领导者能力的差异性很大程度上决定了决策的优劣。我认为，决策并不重要，重要的是要不要决策或能否做出一个有效益的决策。在实际工作中，没有一个你绝对满意的团队，没有这个矛盾就会产生那个矛盾，有问题才叫团队，很大程度上的矛盾或问题是我们管理者自己总结出来的。很多时候我们是根据自身的认识去发现所谓的矛盾而去解决矛盾，往往不仅没能有效的解决问题反而深陷其中，带来剪不断理还乱的苦恼。
刘志辉：两位的理解都非常好。决策是领导者的职责，所谓的"不决策"其实是一种领导艺术，或者也可以称之为决策艺术，它其实是一种授权的决策，让下属去做出决策，而领导可以让这种决定所产生的后果留有一定的回旋空间；或者不决策是表示延缓决策，领导可能还需要对决策做进一步的评估；还有可能不决策本身其实就是一种否定的决策，表示这件事情尚不需要去进行处理。
解析决策的风险
我认为决策是次要的，关键是首先要静下心来思考和分析，任何问题都会有其内在的东西，首先要找到主要矛盾或看清矛盾的主要方面。--陈海艳
刘志辉：领导者用最高的效率做一件最不该做的事，是最无价值的事。一个领导者要做出有效的决策，起决定性影响的因素有哪些？
许万群：要做出有效的决策，影响的因素是多方面的，比如决策前的原因、决策中的方法和工具、决策后的执行等，再比如，决策是否符合团队的长短期规划、决策后的收益和投入是否成正比等，我们把上面的各个方面综合一下会发现，其实真正影响决策的因素就是全局观和发展观的洞察力和判断力！
以上的各个因素都是表象，而洞察力和判断力才是本质。领导者要做出最有效率的决策，首先要考虑的是全局观，一个决策从某一个员工或者某一个时间段上讲，是没有效率的，甚至是负效率的决策，但是从全局上看，它却是必须的决策，对于全局是决定走向的决策，那么这个决策就是有价值的，这需要领导者敏锐的洞察力和判断力。其次就是发展观，因为要发展就必然要做出不同于同时期正常的决策，甚至是不可思议的，但领导者要有准确的洞察和判断的敏锐，并且一旦决定就要行动，只要判断力和洞察力足够准确，结果一定是良好的，甚至是奇迹。
陈海艳：我认为决策是次要的，关键是首先要静下心来思考和分析，任何问题都会有其内在的东西，首先要找到主要矛盾或看清矛盾的主要方面。即不能看表象，而应该要找找到其根源，把原因找到了，那你的决策就是有效的，这里有个去伪存真的过程，一定要由表及里一层层剥下去，就会发现很多的问题实际上压根儿不是问题或解决起来很简单。
刘志辉：有效的决策一般需要考虑第一个因素是价值问题，一件决策的有效与否首先是它所带来的价值评估；其次是资源问题，如果一件事情实施起来资源不匹配，那么这件事情就暂时不要决策去做；最后要考虑的是效益问题，其实就是评估价值获得和资源消耗之间效率问题。
在做出有效的决策的过程当中还有三个因素是十分重要的。一是决策相关信息的充分、全面、客观与否，信息是决策的基础，足够全面的客观信息有助于领导的正确决策。二是领导者的经验，有经验的领导越丰富，做出有效决策的机会就会越大，而决策的经验如何得来，根本答案是经常做错误的决策!三是科学的决策流程和系统，领导者的经验固然对于决策十分重要，但是众多的企业兴衰证明，一个科学的决策流程和系统会使有效的决策更多。会议、民主集中制、决策评估这些方法和原则的运用都可以使决策流程变得更科学。
平衡决策的效益
如果大多数决策都是在两种极端之间，其实就说明了决策是有价值的，决策是及时的。这个时候领导者决策其实更多的是在做决策先后顺序的选择。--刘志辉
刘志辉：当绝大多数的决策都处于两种极端之间--问题不会自行消除，但也不会变得严重恶化的时候，作为一个领导者应怎样有效决策？
许万群："人无远虑，必有近忧。"在决策的两个极端之间，我们要考虑的关键因素是人，是全局观念的团队。领导者需要从3方面考虑决策，第一，目前团队的发展状况与这个问题本身的关系是否起决定作用，如果是就要考虑解决问题，即使它没有恶化也要趁早解决，越早解决对团队越有好处。第二，这个问题对于员工的情绪是否有影响，如果有，必须解决！第三，这个问题对于团队未来的规范化是否有潜在的威胁，如果有，必须解决！公司要发展，就不能按照不变的眼光去看待问题，也许这个问题在今天看来是小问题，但是对于未来是大问题，那么就要做好提前的安排，必要的时候可以对此事件直接提出，严重申明，制止此类事件的发展和再发生！
陈海艳：在决策的进退之间，沟通最为重要，而在"不前不后"的情况下，我认为还是如何沟通的问题。这实际上是衡量一个管理者是否称职或优秀很重要的一个评判标准，在数年前，我凭我自己的理解，把对干部的要求用了这样的几个字：有思想、善沟通、能落实、会总结。关于转化沟通方式，从我的工作体会，我不太主张很格式化的交流方式：要么你当传教士，要么你让他们做一个格式的PPT去汇报，这两个都不是好办法。有效的沟通可以为决策化解矛盾，开辟新的道理，如果从上而下的舆论渠道通了，那么决策会得到更好的拥护和执行。
刘志辉：如果大多数决策都是在两种极端之间，其实就说明了决策是有价值的，决策是及时的。这个时候领导者决策其实更多的是在做决策先后顺序的选择。做为一个企业和团队而言，决策的选择其实最主要的标准就是企业和团队的最终目标，凡是对目标的实现影响重大的、决定性的，就要优先决策。
同时，领导者在做有效决策的时候，要特别注意阶段性的问题和方向性问题的选择，很多管理者往往容易在阶段性的决策中迷失正确的方向。"前途是光明的，道路是曲折的"，有时我们为了解决阶段性的问题需要暂时做出一些放弃的决策，就像红军的长征；但如果我们在处理了阶段性问题的时候，不能卧薪尝胆，而是乐不思蜀，那么有些阶段性正确的决策就成为最终错误的选择了。
内外连动出决策
刘志辉：团队中领导者是决策的"内脑"，而智囊团、团队成员则可能是"外脑"，领导者要如何组建和激发"外脑"的作用？这方面您有哪些好的做法？
许万群："上君者，用人之智；中君者，用人之能；下君者，用己之力。"领导者的决策归根到底是用人，因人而异，因人而决策。个人总结主要有以下标准：首先要听到一线的声音，禁止几个核心人物的话语权；其次，无论对错，不发表批评的建议，只有肯定，从各种意见中组织起有效的东西，甚至有些员工的想法会弥补自己的疏漏，这才是最重要的。再次，请教在这方面比较专业的成员发表意见，归纳中心，作为重点参考，同时要让执行此项决策的成员参与进来，并提出执行决策时可能遇到的困难，大家群策群力，有的放矢；最后，做出此项决策的多种方案，作为备选方案，避免遇到困难时措手不及，并要明确提出决策的执行方案，全力以赴，上下同心。
陈海艳：在实际工作中，经常会用"专业"或"不专业"这个词来评价一个管理者的优劣。而很多时候，通常称那些经过一堂所谓的保险法或一套营销模式培训的人叫专业。很多时候，还喜欢把那些刚刚进入社会的人打造成所谓的专业。但事实上效果并不是很理想。当你管理团队的时间越长，这个问题困扰你就越深。就我而言，我认为，前面提到的那些经过培训的东西固然是有用的，但只能算是专业的一部分，而所有的管理归根结底是一个人的管理，而要算是一个好的管理者，就要了解人性掌握人心，而这是最难的。所以，人和一个优秀的管理者必定是驾驭人的高手。你只要懂得了人性，理解了人的内在心理过程，按照人性的优点和弱点去对待团队中不同的个体来工作，那你必然是会赢得尊重和主动，你就是比较合格的专业人士。如果假以时日经过了一些培训和学习，那必定是真正的专业人士，即我们所谓的综合性管理人才。
刘志辉：首先领导要对"内脑"也就是自我要有一个清醒的认识，知道自己的"劣势"所在，选择"外脑"其实是对自我决策系统的一个补充。例如：世贸谈判时中国代表团团长龙永图害怕自己在工作时由于压力会放弃一些原则，于是就找了一个在任何时候都敢说真话的的助手，让他能时时提醒自己。组建"外脑"就是希望在决策时候能够有更多的人让自己的决策系统科学，因此在选择"外脑"时不要以自己的喜好选择迎合自己的人，而是要找有独立思考意识，敢表达和坚持自己观点的人。
正因为"外脑"是与自我互补而不是配合自己的决策补充，所以在激发其发挥作用时首先要有宽容度，能够接受他们的建议，甚至是对自我意见的否定。其次是认真听取他们的观点，有些领导在这些环节上往往容易走过场，或者不能认真思考分析他们的建议，把讨论变成为争论，把建议变成了说服。最后，就是要及时对"外脑"的建议及时给予积极的回馈，即使未采纳其建议，也对其给予的建议的价值肯定，这样"外脑"才会继续给予你更多的建议。
最后非常感谢两位的精彩分享。
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