文/李小平

　　“我们是个新公司，基数比较低，所以成长速度显得快一些。”面对人保寿险的超常规发展，李良温保持着谦虚和谨慎。
　　在保险业界，创造发展速度和规模“奇迹”的黑马曾经你追我赶，但能一直黑下去的并不多。人保寿险3年成长为全国性的大公司，4年实现盈利，业绩优良，不温不火。确实近乎神奇。

　　外拓：渠道与产品致胜
　　2007年4月，李良温从其一手负责筹建起来的中国寿险老大旗下的国寿财险转投财险老大旗下的人保寿险，曾被普遍认为是追随从中国人寿转任中国人保的吴焰而来。
　　作为享受国务院特殊津贴的专家，李良温在保险界游走近30年，曾负责和参与编写了多部保险专著，还全面参与中国人寿股份制改造及海外上市。
　　其时，中国人保将发展人身险业务作为振兴之策。在此战略下，面对群雄夹击，作为寿险业新军的人保寿险并不回避“做大规模”。李良温经过半年调研及内部改革，拿出了人保寿险未来五年发展蓝图——“三零四平五盈利”。而其策略就是“坚持规模和效益并重，在低成本策略下，尽快做大业务规模，通过‘规模最大化’来摊薄固定成本，缩短筹建亏损期。”李曾在国寿主持产品开发，但绝不照搬，更强调人保寿险自己的产品特色，并坚持把防范风险作为公司发展的生命线。其时投连险大热，他认为“保险的本质是承担风险。而投连险把投资风险全部转嫁给了客户，顾客买保险成了买风险。”因而对投连险一直不为所动，不但自己不卖，还大声疾呼“一定要提醒销售人员，要和保户说清楚投连的风险，不要一味追求高收益而忽视了高风险。”人保寿在产品设计中坚持“三个有利于”原则：即产品定价有利于消费者；佣金设计有利于营销员；费用设计有利于基层公司。”这既迎合了消费者，并调动起营销员和基层公司的积极性，产品走俏市场自然顺理成章。
　　同时，为稳定销售团队，让营销员真正以司为家，李表示考虑推行保险代理人“员工制”，但“员工制惠及的对象，应该有一个考核标准。”人保寿在渠道开拓上主打银邮渠道，突出互动渠道，重视团险渠道，加快发展个险渠道。几年下来，各渠道都连年翻番。例如个险2007年只有2个亿，09年接近50亿，2010年预计可上百亿！
　　互动渠道非人保独有，但其互动模式是，在同时设有人保财险和人保寿险的地区，两家公司互派互动专员，对互动业务进行培训、指导和监管。人保财险的十几万营销人员，俨然成为人保寿险的销售团队。既降低了成本，又拓展了市场，能为客户提供全方位的服务。
　　产品与渠道，助人保寿险实现“三零四平五盈”，打破了寿险公司7-9年盈利的一般规律！

　　内控：低成本策略
    作为业内少数几位精算师出身的掌门人，李良温认为公司盈利主要在于成本管理和资产管理，并且把成本控制是公司经营的第一选择。
　　人保寿险采用“一级法人，一级核算，两级管理，四级展业，逐级考核”的管理思路，避免了“多级管理、一级展业”的老路子。形成了总公司负责经营决策，省级分公司负责管理监督，地市机构是销售中心，区县支公司是销售团队，这种架构设置极大地精简了管理层次，缩短了管理链条，减少了管理人员，节约了管理成本，提高了管理效率，最终实现了效益和速度。”“严控成本是经营决策的第一选择，我们‘塔形’管理架构的最大特点，是‘精干高效’的各级领导干部配备原则，和‘一人多岗、一岗多能’的内勤队伍建设原则，让我们以低于同业的经营成本实现了业务快速发展。”李良温称。
　　在此模式下，队伍精干高效，全国有上千个分支机构，销售人力超过15万人，而总部只有200来号人。因此人力成本在行业也是最低的之一，2009年末，人均保费已过千万，是人均保费已是最高的公司之一。
　　已担任人保集团副总裁的李良温年初豪气地称，“2010年保费收入要达到707亿元，总资产要超过1400亿元。”到6月底，半年实现保费收入473亿元，同比增长62%，高出行业增速28个百分点，进入国内寿险前六！
　　李良温显然并不只是看重数字的增长，更重视企业的内涵价值，一再强调坚持获得“有质量的速度”和“有效益的规模”，即可持续发展。
　　保险企业并无现成的成功模式，人保寿险这种“有效益的规模”发展模式，被业界普遍认为并不具有可复制性。许多企业在初创期投一笔巨资，聚一群豪强，也曾以黑马姿态驰骋市场。但很快归于沉寂。回头再感叹，做公司其实太难，钱和人只是基础，路才是根本。因而李良温总是说，人保寿险的发展关键是寻找最适合自己的道路。这倒是一条普遍规矩，路走对了，自然就平坦了，快了。