刘伟刚主题演讲：上市公司外延发展逻辑的思维--以高科技企业为例
（摘要）神州信息2008年成立，成立的时候是将整个神州数码内部进行业务重组，将软件和技术服务业务进行拆分。我们在2010年开始启动IPO，IPO这个事情隔三差五就停了，IPO做了两年。两年之后，到2010年的时候就关闭了，关闭之后我们当时也是做了一个非常纠结的决定，现在来看可以说是非常值得的一个选择，我们做了一个借壳。在2012年同时我们出售了一家公司，原来是做电信BOSS软件业务的，卖了3.5亿。
2013年借壳，当时市场上我们应该是首家，在我们之前有另外一家公司也在用同样的方式，但是后来被否了，我们就变成分拆一部分业务回A股的案例，这个案例也被选中了上市公司名鉴。2014年收购了中农信达，其实是属于一个农村地理信息服务，是这样的一家公司，这个公司大概花了7.1个亿，在当时的市场估值里面是比较高的。这个标的在2013年的总收入只有2千多万，但是最近交易几个是1.1个亿。2014年当年，从2013年的2千万收入，做到2014年是5100万的利润。
这个案例做完之后，资本市场对于农村信息化非常火，市场上有很多不管做IT也好、农业也好、种植养殖也好，也开始往IT方面投。后来被中关村的一个组织评为十大案例。2015年我们做了再融资，同时因为我们收购了中农信达公司，我们2015年就收购了农业物联网公司，叫旗硕科技，把农业信息化工作做得更扎实一些。此外我们对这一块的经营业务进行了重组，搭了一个金融行业的云平台。在金融行业，基本上是面临了几个类型的银行客户，四大行和股份银行以做IT的服务为主，再往下小的银行金融云的服务是Saas服务，给一些小银行和民营银行之类的，提供一些金融云的服务。我们把所有银行用到的方案，都在数据中心做了布局，自己不需要在本地搭建自有的系统，只要有一个接口，每年可以以很便宜的价格获得银行的软件系统。
2016年我们的资本运作主要事项，先是以12亿收了华苏科技，业务基本上相同，但是服务内容是差异比较大的，其实也是践行了我们公司以科技为中心的宗旨。我们看到有很多标的，其实都会有类似的，我们现在有很明显的客户行业优势，一些行业做了很多年，几十年的积累，跟一些客户关系非常好。在这种情况下，其实如果我能够围绕着这个客户开发出更多需求，或者说我能够给他提供更多的服务内容，这种公司是我们比较喜欢的。其实新的标的进来之后，从增加客户黏性各种考虑，对双方都能够起到很好的帮助作用。
（摘要）现在对于一个上市公司来讲，最重要的是还是市值，股东基本上要靠提升一个企业的市值来通过股权转让的方式获取收益。怎么维护这个市值，或者做哪些事情能够让公司的市值处于一个比较稳定的上升通道？我是考虑这个问题，现在市场上有很多上市公司，市值可能今天到4、500亿，明天就到几十个亿，这种情况也是有的。其中我觉得是让一个公司的市值稳定在一个上升通道，这样所有股东都能长期受益，而不是天天坐“过山车”。
这里我用了一个“+”和“×”，公司战略的定位和发展，是一个行业的业务选择问题。这个行业和业务选择进度，选择了进度领域之后，你通过自己的投入和发展，甚至通过并购手段，来实现你的业务落地。可能一个企业，昨天听了一些嘉宾也分享了，比如从传统的LED向文娱体育这个领域转化，作为一个上市公司做产业调整和转型，到了一个布局是有你的优势的，本身就提供了一个非常好的通道。但是你进入一个新的领域，需要在这个领域找到专业的人，把这个事情做起来。不是每个人在每一个领域都做得非常出色，你怎么找到一个优秀的管理团队做起来，这是非常重要的。
外延只是其中的一个手段，大家都在讲内生增长和外延发展的阶段，最终做成维护市值的方式，应该是以产业发展的目的来做这样的外延工作。我底下用了一个“×”的关系，就是预期管理，不管是收购也好、内生增长也好，很多公司都会给市场传递一种我把它定义为“预期”，一个新的战略方向你是不是真的做到了，这个市场对于你的认可是非常重要的。一家公司维护自己在资本市场上的形象，我觉得是非常重要的，你怎么样维护这个形象？我每次给市场传递的信息、传递的预期都做到了，这个就变成一个正向的作用。如果说我今年说了什么事，但是没有实现，明年再说别的事，我觉得就会变成一潭死水，市场就不会相信你了，属于一个负的背书关系。
（摘要）做外延也是有标准的，你选择什么样的标的，这三个是郭总给我们提的要求。其实对于任何一家上市公司来讲，这个标准应该都是适用的。首先是协同性，协同性有很多上市公司去跟标的谈的时候，总会谈到我应该怎么样，在哪个方面能够帮到你，使你做得更好。我觉得公正地来，其实是一个相互帮助的过程，有些地方可能需要上市公司帮助没有上市的标的，但是有些地方其实是标的帮了上市公司，我觉得相互之间都是有所取、有所得的，两方的合作才能长。
协同体现在两个方面，上市公司能否帮助到标的，标的是否能够帮助到上市公司。你是不是能够真的对我现有的企业进行升级转型，这个是上市公司一个比较必要的考虑。如果收购对上市公司的业务没有什么收益，我觉得并不是好的收购，当然对于上市公司来讲，不排除有一些老板有这样的想法，有一个案子出来炒一炒，但这不是企业好的选择。
第二个标准，是细分领域的领先性。我觉得在细分领域的领先性，其实是表现出来的一个表现结果，我们从这个结果判断这个团队是不是一个有培养基础的管理团队。其实不只上市公司，很多投资公司、投资机构，经常讲到投资就是投人、投团队，你的团队怎么展现出来，你讲所有虚的，你是博士也好、你是多牛逼的人也好，我觉得都是比较扯的事情。最直接、最本质的方法，你是不是在这个领域做得非常牛逼，如果是一个新的细分领域，你是不是能够在新的细分领域是第一梯队的，如果是一个已经比较成熟的市场，你凭什么说是一个好的团队、好的管理者？
所以判断一个团队是不是合适，其实要看他在这个细分领域做得到底怎么样。当然如果说这个行业是非常泛的一个行业，可以通过不断地去切入他的团队做工作。如果这个团队不行，很难想像他在这个领域做得比较好。现在有很多上市公司，我觉得徘徊在大概100亿左右市值的样子，上不去。其实根本的原因，跟上市公司本身老板的格局也好、能力也好是有关系的。一个公司做到100亿市值，其实更多的还是可以的，但是再往上做应该要看这个公司的管理机制，是不是一个比较稳定、比较稳健、又比较能够自运行的机制。到200亿以上，靠老板，老板24小时也干不过来。不管对于标的来讲，还是对于上市公司来讲，都是这样的一个格局。
第三是成长性，所有投资人都是看这个行业的成长性怎么样，这个企业本身在行业内的成长性怎么样。对于上市公司的收购来讲特别重要的一点，其实是业务的延展性。举一个我们自己的例子，我们之前收的那家做农村信息化的，其实是农村地理信息相关的业务。以这个为例，延展性怎么理解？原来他给农业部、农业厅甚至到农委做政府的一些地理信息的服务，这个领域本身市场做完之后，或者形成比较稳定的行业格局之后，你是不是利用你的信息或者软件拓展其它行业？比如说你是不是到民政、到国土做一些不动产或者地下管网类似的新的业务？也可以说是利用现有的基础技术也好、产品也好，向新的领域去拓展，这是我理解行业拓展的基础，其实是标的的延展性。
你收购一个标的，你不是三四年有利润就可以了，为什么我要给你15、16倍，这意味着我十几年要收回投资成本。如果你的业务只做几年，这本身是是很失败的。你的业务本身怎么存活或者延续做十几年，你很难在一个行业做十几年，十几年估计这个行业市场已经达到比较稳定的状态，就没有太高的成长性。这个时候一个新的技术是不是能够进入到一个新的领域，我觉得是比较重要的。所以我在成长性方面，加了一个业务的延展性。
第四个，标的定了之后，就是选择方向，我觉得方向是收的标的做的事情，跟上市公司应该要有一些关联性。大的方向上，要与上市公司本身的战略方向相匹配。我们自己每次做外延的一个战略规划的时候，在外延的战略规划之前，我们都要讨论公司的战略方向，我们基本上都是先定公司的发展方向。我们今年请了麦肯斯帮我们做未来几年的战略规划，在公司未来几年的战略规划定下来之后，才能知道事情怎么做，这是“道”和“术”的关系，外延本身只是一个手段，你本身做的事情应该符合公司的发展逻辑。在整体方向的前提条件下，你的不同业务到底处于一个什么样的位置，在这个位置你来定外延的工作，对于这个业务外延的工作应该以什么为切入点，这也是我们自己每年做外延的规划思路。
第五个，执行力。第一是上市公司本身的执行力，第二是团队，不要遇到猪一样的队友，否则是比较头疼的事情。