创业最困难时不敢回老家,如今坐拥上亿身家
来源:全景网 发布时间:2016年08月26日 09:54 作者:全景商学院

  最困难的时候,他和妻子几年不敢回老家,因为买不起一张回去的机票;最危急的时候,他在一天内倾其所能凑足300万货款才令公司化险为夷。

  从艰难获得大客户信任到克服贸易公司骨干流失风险,再到缓解资金链紧张问题,邵羽南和妻子一手创办的深圳市同益实业股份有限公司(证券简称:同益股份,证券代码:300538)一路风雨不断,但也持续前行。

  这家中高端化工及电子材料应用服务型分销商于2016年8月26日登陆创业板。以当前价格计算,持有公司发行后超过半数股权的邵羽南夫妇,身家超过6亿元。

  倾囊创业,几年不敢回老家

同益股份董事长邵羽南接受全景商学院独家专访

  1995年,邵羽南大学毕业后便来到深圳。由于学的是化学专业,他先后进入台资、港资的化工及电子材料贸易公司从事销售工作。

  在与客户接触的过程中,邵羽南看到了民营加工业的发展前景。但当时中高端化工材料的供应主要在香港、台湾以及日本的大型贸易公司手上,而刚刚崛起的国内民营加工企业规模小,资金匮乏,在材料供应方面往往得不到有效的支持。另一方面,邵羽南感觉,他所在的台资、港资企业管理严格,缺乏弹性,某些管理方式难以适应国内加工业的发展,让他们在销售的过程中经常与客户需求产生矛盾。

  “那个时候我们觉得民营加工业肯定会发展起来,所以决定跳出原来的体系,用我们的作业方式支持民营客户的发展。”邵羽南说干就干,2002年,他和在同一家公司工作的妻子华青翠一起辞职,成立了深圳市同益实业有限公司,一开始主要从事塑胶材料等化工产品的贸易。

  创业的启动资金除了夫妻俩工作多年的积蓄,邵羽南还向父亲借了些钱才勉强凑足。邵羽南夫妇都是黑龙江人,刚开始创业那几年,两人都没有回过老家,“因为那个时候回家一张机票或者一张车票都是很大的成本”。

  由于在化工及电子材料分销行业有多年的积累,创业初期,邵羽南得到了行业上下游厂商的认可。在没有任何抵押的情况下,供应商给了他们一个比较好的付款周期,大大减轻了资金压力。业务开拓方面,邵羽南也很快获得一些老客户的订单,公司就靠着这两方面支持,不断的滚动慢慢发展起来。

  随着公司经营慢慢有了起色,经济上也逐渐宽裕,但忙于工作的邵羽南却没有时间回老家看看。“我的客户不放假我们也不能放假,因为我们要保障他们的供应,那时候时间比较紧张,所以也就没有再回去。”直到6年之后的2008年,由于父母身体的缘故,邵羽南才重新踏上东北的土地。

  克服管理、资金两大危机

  公司要发展壮大还得不断开拓新的大客户,至于如何打动大客户,邵羽南的体会是“我们一定要给客户带来价值,帮客户解决难题”。

  2009年,有一家大代工厂的产品使用了一种材料在国际市场上出了问题,造成大批量的退货,并受到其客户的巨额索赔。当时这家厂商非常着急,但查不出原因,解释不了。由于原因未明,很多材料公司都不太想去碰这个案子,担心背黑锅。

  “我们当时认为,一定要帮客户解决这个问题,不解决对他们来讲永远是一个疑问,他们也不知道产品到底什么时候什么原因出问题。那时候我们也是冒着很大的风险,我们推荐了新的材料,用一个新的方案对他们的产品进行支持。他们当时很快进入测试,最后发现我们的产品和方案能避免之前的问题。”邵羽南说,这家厂商便成为了公司的大客户,并一直合作至今。

同益股份办公楼外景

  然而,随着人员的增加、业务的扩大,制约公司发展的两个问题越来越突出:管理和资金问题。邵羽南坦承:“作为贸易公司来说员工很容易自己独立去做,有的时候兄弟都不能在一起合作,随着员工越来越多,人员的管理是我们当时面临的很大问题。你的组织甚至存在分崩离析的风险。”

  为了跟上企业发展的需要,邵羽南“逼迫自己一定要掌握企业管理的知识”,他花了两年半时间参加了EMBA的培训,他的妻子华青翠更是用了五年时间完成了MBA、EMBA的学习。通过系统的学习,他们对企业管理有了更深刻的认知。

  理论学习如何运用于实践中?邵羽南发现,民营企业要想跨越首先要制度化,因为民营企业最大的特点是家族式管理,这种管理高效低成本,但最大的问题是很多东西跟着人走,企业发展到一定规模就受到很大限制。“我们通过学习管理,把公司从人治带到法治,制度化管理,使我们的组织可以有效扩张,生意有序的持续增长。”

  至于如何防止销售骨干流失,邵羽南用了两招,一是公平的环境,公正的待遇,二是给销售人员创造容易出成绩的条件。“当时作为贸易公司我们也组建了技术部门,其实是给销售更多的支持,这样对他们来讲也容易出成绩。一开始成本还是比较高的,但我们一直坚持这么做,公司目前有比较多的支撑部门,销售业务做起来就更加顺畅,更加简单。”

同益股份全体股东(发行前)合影

  比起管理问题,资金危机曾让公司一度身处更加凶险的境地。同益股份所处的化工和电子材料分销行业属于资金密集型行业,但一直存在融资渠道稀少融资难的问题。

  2007年,公司业务发展较快,订单也较多,资金链就绷得很紧。当时有一家合作多时的供应商有一笔300万的货款只剩一天就到期了,由于在此前的合作中,当公司出现资金紧张时向该供应商申请延期支付均得到同意,这一次公司也与其沟通延迟付款。谁知道该供应商突然更换了管理层,新的管理层对公司不熟悉因此坚决要求公司必须按时付款,否则将终止合作。

  邵羽南几乎动用了所有的办法,不仅把家里人能借的都借了一遍,还发动家里人帮忙借钱,同时跟一些大客户沟通能不能提前付款,硬是在一天之内凑足了300万货款。

  这次危机之后,邵羽南对现金流的控制开始重视起来。公司建立了防范风险的资金池,也建立了整个现金流的监控体系,对于应收账款也制定了相对严厉的管控办法。“有时候我们宁可丢掉这个客户,也不能影响我的现金流。渐渐的我们淘汰了一部分客户,加强了管理后,我们的现金流一直处于可控的范围内。”

  男主“外”女主“内”,妻子成第一大股东

  经过多年的细分市场耕耘与积累,同益股份拥有了众多品牌商客户和制造商客户,如小米、中兴、华为、比亚迪等都纷纷与公司合作。凭借技术支持、产业链信息处理、库存协同管理等核心能力,公司在移动终端、家电、LED照明、太阳能等细分市场形成了独特的竞争优势。

  这一切成绩的取得,自然也离不开一直以来与邵羽南并肩作战的妻子华青翠。华青翠和邵羽南是高中同学,96年春节后她便从大庆油田辞职跟着邵羽南来到深圳。此后,两人一直夫唱妇随,就职于同一家公司,邵羽南当销售,妻子就做文员管理一些后勤的事情。

  2002年,夫妻两人一起创业,邵羽南主要在外面跑业务,包括开发供应商,华青翠主要负责管理、人事、财务等。

  刚出来创业的时候,他们的孩子只有两岁。提起此事,邵羽南面露歉意:“这个方面我兼顾得不太好,我那个时候老是在外面跑,回家的时间不固定,经常出差,很少陪小孩。我太太做的比较好,不但忙完公司的事,还要忙家里的事,主要是她在照顾孩子。”

  在如今的同益股份,邵羽南担任公司董事长,主管战略,华青翠担任总经理,主管公司整体运营。对于夫妻俩在公司经营上是否会发生分歧,邵羽南这样回答:“我主要负责战略方向和业务开拓,这方面不容易产生分歧,战略方向上我们共同制定,业务开拓方面主要以我的意见为主。而公司运营上我尊重她的意见,按照她的思路来对公司进行管理,经过不断的磨合,就形成这样一个方式。”

一年一度的战略誓师大会上,华青翠与邵羽南签定新一年公司目标

  而对于妻子的管理艺术,邵羽南赞不绝口。公司管理中难免出现矛盾和冲突,“因为公司主要是我和我太太包括我们两个家族的人占的比例较多,我们俩的态度就很关键,在这方面我太太起到了很大作用。第一她做事比较公正,其次她有女性特有的沟通方法和坚韧的思想。我们很多次的矛盾都是我太太不断的沟通、协调最后达成一致,如果是靠我的性格可能很难解决。最主要是要有公正性,还要有一个柔软的身段。”

  邵羽南对妻子的谦让与赞许从持股比例上也能看出端倪。本次发行前,同为公司控股股东和实际控制人的两人合计持有同益股份2839.08万股,占总股本的67.59%。其中,华青翠持有1442.48万股,为公司第一大股东,邵羽南则持有1396.6万股。

  2016年8月26日,同益股份在深交所创业板挂牌上市,首日涨停报22.82元。按此价格计算,夫妻俩身家达6.48亿元。

  如今,邵羽南早已把父母接到身边一起居住,回想起创业之初连回家的机票都买不起的窘迫,邵羽南觉得,公司取得今天的发展,主要得益于中国制造业在全球取得的优势。“我们抓住了这一波潮流,我们就获得了更多的业务和发展机会。我们随着中国品牌不断成长,他们走出国门,走向世界,成为世界领先,自然也把我们带到了一个更高的发展环境。”