1月5日，年已66岁、头发花白的施永青，带着中原集团众高管坐到媒体面前。一场主题颇为重大的对话展开——“中原革命”。

　　36年前，施永青创立中原集团，2014年，中原集团代理销售金额达到6500亿元，同比增长9%。佣金达到116亿元，大陆地区占74亿元。

　　如果想延续这样的成绩，变革难以回避。

　　2014年地产行业整体下行，部分中介积极转身。其中，推出合伙经纪人的Q房网和提高经纪人提佣比例最高至70%的链家地产，引起中原的警惕。“同行因为有电商、有移动互联网，在经营模式上出现了比较大的变化，中原也受到不小的冲击。”施永青说，地产市场不好，同行营运模式又发生变化，之前有人说，“中原这类型的公司日子不长了”。

　　人心动荡。一位上海中原的管理层透露，上海中原员工在9000人左右。2014年，曾发生过单月离职800人的情况。如再增加800人，招聘压力很大。离职人数多的主要原因是，市场波动，但竞争对手的影响不能排除。

　　除了大数据、大金融、大平台的构建，中原集团的这次变革，还有核心骨干持股和全面提佣等重要内容。

　　中原集团要从现有股东手中拿出24.9%的股份，让核心骨干认购。且从1月6日起，北京、上海、广州、南京、成都、重庆6城全面提高佣金分配比例，最高达40%。

　　上述系列举措可纾缓人力困扰，这显然是扩张中的中原集团需要的。中原集团主席黎明楷坦言，今年二手房市场将会比2014年好，中原门店会有所增加，但增加比例应不会太大，因为牵涉到与同行的竞争，只能说，“请人不容易”。“你说是不是为了留人呢？留人是一个考虑，但不是最根本的考虑。”施永青表示，自己还有另一重考虑——摸索一套报酬方法，让工作人员分享利润和资产增值，拿到成果，解决产能过剩问题。只不过，这套方法原打算慢慢推进，但大势逼自己推快了。

　　除了守护员工，在这场革命中，大佬施永青又发现和谋划着什么呢？

　　被逼的革命

　　中原集团有近5万名员工。对外公布的2014年员工收入颇为扎眼，超过百万元收入的营业员95个，店长137个。中原集团收入最高的一名营业员，在2014年将740万元收入囊中。当然，这和整体员工的平均收入，有着明显区别。

　　中原集团116亿元佣金收入，平摊到5万名员工身上，人均产能约23万元/年。“其实并不是非常高。”中原地产大陆区总裁赖国强说。

　　赖国强对外描绘着中原集团2015年的目标：整个集团收入147亿元，比2014年增长31亿元，整个代理销售金额超过8500亿元。显然，完成这一目标需要大幅提高人均产能，更重要的是，维持员工的基本稳定。

　　但眼下地产行业不景气和同行的变革让经纪人流失暗流涌动。2014年12月初，链家地产公布提佣政策，思源地产某高层因担心员工大面积流失，几个晚上没睡好觉。几天后思源将二手房买卖佣金从2.7%降至1.5%，不管买卖还是租赁，经纪人可享受32%的提成比例。

　　上海中原地产的一位管理层讲，2014年员工流动确实比以往有所增加。尤其前3个月，业务员两三个月不开单，撑不住就离开了。

　　“外界的高薪产生的诱惑肯定是有的”。上海中原地产一位门店经理说，目前自己提佣5%-17%，业务员提佣10%-34%。今年几个员工主动提出离职，而且是团队业绩尚可的情况下，市场动荡影响到员工心态。自己会和员工强调，新兴的并不一定能长久，做得越大，烧钱越多，找到盈利模式的少，也有员工呆几个月回来的。

　　同行竞争加剧，经纪人开私单的现象大为增加。据施永青回忆，本来中原内部的盘共享，结果一个盘放给中原，第二个小时全深圳中介同行就都有了。“这种现象，现在互联网经济出现后比以前更普遍了”。

　　施永青也坦言，自己想象不到这么短时间，移动互联网使用率会如此普遍，对新的电商模式、网上购物模式估计不足。以前有香港的经验，在内地发展太容易，赚钱赚到警惕性不足。现在发现落后了，要感谢来颠覆的人，没有颠覆可能醒得更慢一点。“我说革命，革命要大改”。

　　杀招的顾虑

　　和独立经纪人、链家地产最高提佣比例85%、70%相比，中原最高提佣比例不超过40%的改革似乎略显保守。

　　黎明楷解释说，中原的分佣比例是有底薪的，且计算基数也有不同。整体的方向是，前线员工平均收入不比竞争对手低，强调总收入而不是每单分佣收入。

　　保守和激进，实际源于不同中介领导者对中介员工的发展判断。链家地产董事长左晖强调，在新时代，竞争力源自专业能力和个人品牌打造，不在乎内外部口碑的经纪人必输无疑，新绩效将使经纪人专业素养提升。而施永青的顾虑是，个人品牌实际不易打造，更多仍要靠公司，过分强调个人品牌甚至合伙人会导致业余化。

　　“我们不可能把佣金比例提到40%—85%，前线拿85%还有多少给中层管理和后勤人员，还有多少积累？”施永青说，很多工作确实是业务员做的，但项目资源多少不是个人可解决的。现在Q房网是打造经纪人个人品牌，但其实香港早前也有国外来的机构，想用合伙人、个人品牌和公司模式竞争，不易成功。

　　合伙经纪人亦有优势。对经纪人来讲，佣金比例更高；对中介来讲，业务员基本工资的开支会减少。但问题亦有之。施永青说，个人竞争底薪难保障，员工会不稳定甚至业余化。在国外，很多经纪人是自己打另一份工，有亲友购房时才挂单分佣金收入，热门的盘抢着做，不热门的盘没人做。效益和成交频次都比较低。

　　在这次改革里，处在前线的经纪人将获得分红，施永青评价这点很“社会主义”。据了解，在中原集团内部，每年利润会以花红的形式，分一部分给中高层、行政后勤部等员工。未来，中原将从整体利润里，凑一部分给全体人员分配。

　　中原集团还重磅推出了核心骨干持股计划。从现有股东中拿出24.9%股份，协商一个股价确定方法，核心骨干买时用此方法，离开时也用此法将股权卖回公司。如此，骨干为自己工作，亦将在管理工作中更为用心。

　　这样，中原的骨干人员就有三部分收入。其一，依靠经营管理获得的基本收入和提成；其二，享有公司年底的利润分红；其三，一旦持股，当公司规模做大、利润增加，他持有的资产就会增值，卖回时亦能挣钱。

　　当然，中原的持股对象，和全民持股的我爱我家明显不同。按照施永青的说法，能参与持股的核心骨干，级别要到二手房大区总监，或一手房事业部老总可能才会考虑。这也意味着，人数并不多。

　　颠覆的前提

　　中原的对手，似乎颇善于借用互联网思维。链家地产提出“羊毛出在猪身上”的盈利模式，未来盈利不再主要来自经纪人佣金分成，而是来自流量所带来的利润。譬如，由链家网衍生的产品，自如友家、资产管理等系列服务。而自2010年开始，链家地产持续对链家网投入，目前总投入约6亿元。

　　按照中原的计划，未来三年内，将投入10亿元，用于系统平台建设与互联网运用，在2015年将有4亿—5亿元投入。上述上海中原管理层评价说，做改革可稳定员工，提高员工生产能力，互联网投入也能促进成交。

　　显然，无论是员工提佣，还是增加网络投入，都将让中介把利润做更多的短期消耗。而实际接下来，中介行业迎来的，就是这样一场消耗战。

　　这个消耗战会维持多久呢？施永青说，如果其他同行公司已收支平衡，甚至有盈利，那这场消耗战会打很久。但现在很多公司其实还没赚钱，在这个消耗战里，没有持久的能力。他们的颠覆能力，是以亏本为代价的。

　　参与这样的消耗战，中原更多的是用自有资金。“之前说开发商欠我的钱也几十个亿，我这笔钱收回来也很多啊。”施永青笑言，集团积累的资金除了派息外，也有一笔现金，数以十亿元计。

　　黎明楷亦坦言，这一场仗肯定会有一点消耗，会让公司整体利润短期受到影响。所以中原推出的持股计划，就是让管理层从打工的变成公司股东，利益和公司成长捆绑。未来打好这场仗后，公司有更高盈利，他在股份方面也能有所获益，这算是中原把资源倾斜到前线员工后，对一些中高层骨干员工的弥补。

　　在中原地产的部分管理层看来，这种变革的力度并不是很大。作为中介龙头的中原，一贯以稳健的形象示人，不是受到明显威胁不会妄动。如今确实到了不得不改变的时候。

　　一位来自我爱我家的人士透露，集团管理层多在研究绩效考核。这场中介变革表面是留住人，更深层的是，房地产市场不再狂热躁动，中介机构需要从内部寻找发展的驱动力。企业必然要面临短期利益和长期利益的权衡，而移动互联网只不过让这种权衡提前了。