企业观察报记者 刘青山

　　不少人曾担心，那些多半由传统国企改制而来的民企，进入南方水泥后会“走回头路”。

　　对此，宋志平表示，“民营企业进入央企，不是要去‘驯服’它们，而是要保留它们过去灵活机制上的一些‘野性’。形象地说，头脑是国企，腿脚是民营，确保优势互补，发展更快。”

　　所谓国企的头脑，就是宋志平非常看重的规范化董事会制度。 “董事会就好比是一把刀，实现了政企分开。外部董事占多数的规范化董事会是现代企业制度的基础，能够实现个人独断决策向科学民主决策的转变，使企业决策与执行主体从混合型向分离型的转变。” 宋志平说，这样一个科学的决策机构，正是中国目前大多数民企所缺乏的。

　　经历过多种所有制的南方水泥总裁肖家祥认为，不少家族式的民企在做大了之后还面临着较为明显的管理风险。因为他们对职业经理人和规范治理结构的抵触情绪很明显。

　　而在市场敏锐度上，民企老板显然具有优势。“大股东派驻的个别管理者，可能整体意识和大局意识很强，但是对具体问题的解决能力却没那么好。这时候我们这些人就得多提些意见。”张剑星说。

　　“企业外围要挖一条沟，居然花了500万!”

　　“备料时购买的润滑油足够用好多年的!买的不合格的耐火砖摆满了一仓库!”

　　在混合所有制企业的民营所有者向宋志平抱怨企业管理人员的大手大脚时，宋志平表示，“这正是混合所有制的真谛，真正的所有者到位了。”

　　南方水泥陆续并购的数百家企业中，80%为民营企业，其中80%的老板接受了聘书，成为南方水泥各层级的职业经理人。比如张剑星，受聘为南方水泥常务副总裁。以张剑星为代表的这批民企老板，不少有着国企的从业背景，又在市场中打拼多年，是体制内很难培养的健将，能够和中国建材原有的管理者以及聘请来的纯粹职业经理人很好地共事。

　　职业经理人的力量

　　与张毓强、张剑星、贾同春相比，1963年出生的肖家祥最为年轻，不过却是一个名副其实的老水泥人。2009年2月，肖家祥通过招聘进入中国建材股份。4个月后出任南方水泥总裁，肩负起整合重任。

　　南方水泥下属水泥企业超过150家，原来彼此之间的竞争很激烈，所在区域和市场高度重合。为了增强联合重组效果，避免内耗，南方水泥按照集团和大股东的要求，对股权结构进行了改造。“所有民企老板的股权都上移到南方水泥层面，每一家生产企业都是南方水泥的全资子公司。”股权调整后，南方水泥根据实际需要，更换了60多家企业的总经理。

　　在肖家祥看来，产能过剩和企业身份归属是中国建材始终面临的两大挑战，通过发展混合所有制解决了这两个问题之后，理顺内部机制是顺理成章的事。

　　集团管控能力加强后，南方水泥开始在区域内实行以限产保价和价格协调联动为主要内容的市场协同机制，减少了恶性的价格竞争，水泥价格进入上升通道。

　　中国水泥协会会长雷前治认为，南方水泥如果能在两年内建章立制，三年内整合一体就是一个不错的进度。在以肖家祥为首的经营层带领下，在以民营企业家为主体的职业经理人执行团队的配合下，南方水泥的发展进度远远超乎想象。

　　2008年、2009年和2010年，浙江水泥行业在产量变化不大的情况下，利润分别达到12.6亿元、14亿元、40亿元;税收分别达到了30亿元、29亿元、60亿元。

　　“纯粹的职业经理人，心态和角色与控股股东、参股股东都不一样。在我眼中，没有所有制成分之别，市场面前大家平等。”肖家祥对《企业观察报》表示。