全景网>证券时报
国泰君安:领跑者的反思
来源 证券时报 发布时间 2009年12月17日 03:09 作者 卢荣
本文章来源于2009年12月17日证券时报第6版点击查看该版PDF版本
    证券时报记者  卢 荣
  前不久,上海市领导在考察浦东国际金融中心建设时说出了这样一句话:上海市金融企业普遍存在创新不足的问题。而市场人士评价国泰君安证券应该算是一个例外。
  作为国内规模最大,网点分布最广的证券公司之一,国泰君安证券近年来,在大集中、三方存管、权证创设、期货IB、经纪人制度等经纪业务创新项目上,国泰君安都走在行业前列。
  但作为国内券商的领头羊之一,国泰君安证券与其不少大型券商一样面临着市场竞争加剧、中小券商异军突起,市场份额被不断蚕食的威胁。在既要攻又要守的竞争中,国泰君安证券面临着长期战略和短期利益的取舍与平衡的难题。
  如何保持行业的领军地位,如何保持一贯竞争活力,如何在兼顾长期战略和短期利益中找准当下的工作重点,这些都是摆在国泰君安证券经纪业务面前现实的课题。就此,证券时报记者近日专访了国泰君安证券副总裁何伟和零售客户总部总经理徐鹏。
  大券商的尴尬
  “前有狼、后有虎”,就在行业羡慕国泰君安庞大的客户群及其殷实的家底时,国泰君安证券经纪业务掌门人何伟却非常冷静。
  何伟说,虽然中国经济发展催生的财富增长和资本市场的创新等都将给券商的经纪业务带来巨大的发展空间,但是行业危机却依然十分严峻:一是佣金战愈演愈烈,券商在循环博弈中已经陷入了典型的“囚徒困境”;二是“证券业替代现象”日益严重,券商业务被其它非证券业机构不断渗透、挤压,行业的生存空间日益逼仄。
  从零售业务竞争格局看,国泰君安全国正态分布的营业网点、十年发展累计的数百万客户和成熟稳定的经营团队,使得其部均实力超过同行。但与此同时,国泰君安存量客户往往容易成为竞争对手的目标,拓展新增客户又面临地方券商的压制,在此情况下又不能轻易使用价格战等粗放手段,造成了国泰君安在竞争上的被动。
  何伟称,与很多大型券商一样,国泰君安的行业地位遭遇着严峻挑战。一方面,随着券商系的迅速崛起,国泰君安原有的营业部网点优势正在逐渐丧失。截至目前,国泰君安的营业部网点数为170家,而中信系、银河系、广发系营业部数量均已经超过了160家。这些券商通过收购兼并,不仅实现了网点的迅速扩张,而且实现了市场份额的增加。
  另一方面,国泰君安还面临着其它券商新秀的步步紧逼。从2005年以来,以国泰君安为代表的大型券商股基份额出现逐年下滑的趋势,而且与其他排名前列券商的差距也在不断缩小。
  尴尬中的突围
  既有行业危机,又有同行竞争,国泰君安如果要想保持在行业中的领军地位,突围成为其唯一的选择。
  何伟告诉记者,其实早在五年前,国泰君安证券就在反思公司凭什么立于不败之地。在这个基础上,综合国内外证券行业的案例和经验,国泰君安选择了对内走集约化管理模式的发展道路,对外则坚持持续创新,“通过创新抢占业务高地”。
  据悉,国泰君安证券的集约化管理模式指的是区域整合和六大集中。2004年,国泰君安证券在组织体系上启动了一个大动作———以大集中为基础实施前后台分离、区域资源整合,将原来的100多个营业部整合为23个区域管理总部和5个分公司。至今看来,国泰君安对管理构架上如此大的调整,在当时是需要相当的 魄力。
  关于这个区域整合动作,国泰君安证券零售客户总部总经理徐鹏解释,大集中在是在当时特定的历史环境下作出的必然抉择,是基于风控、成本和未来集约化发展考虑的结果。当年的券商由于分布式系统和分散管理,营业部代客理财和挪用客户保证金现象层出不穷;计算机系统上的分布和分散,实际上是管理上的分散,而大集中有利于克服这一弊端。
  从系统架设的成本上看,证券公司过去完全是一种分布式的系统结构,由于通讯条件、管理以及一些政策法规的僵化安排,每个客户都通过某个券商营业部来完成开户、交易、资金存取的所有过程。营业部是一个独立的业务孤岛,承担了对客户服务的全部内容。对规模较大的证券公司来说,不可能在每个网点都建立高端的、大规模的系统。营业部的客户服务范围决定了它不可能进行大的投资。
  徐鹏指出,在保证安全、控制成本、提高效率的前提下,大集中即使是在当前也仍然是有着其不可替代的作用。券商通过这样一个集中统一的平台,把其遍布全国的客户数据加以整合,集中管理客户账户和交易,从系统上实现防范和监控营业部的违法操作。并且通过各个服务系统与集中管理系统之间点对点的对接,实现客户资料和交易数据的实时交换和共享,在挖掘客户需求,建立客户服务体系上做了IT上的准备。
  “区域资源整合的下一步是公司组织架构的重大改变。”徐鹏认为,上述一系列的改革将国泰君安证券资源有效整合,为将公司的总部建设成为一个管理、决策和服务中心奠定了基础。他还指出,大集中将企业内部的各种“瓶装水”资源都放入到一个“大池子”中,在这个“大池子”上搭建一个共享平台,当使用这个平台的用户达到一定数量时,使用这个平台的边际成本将无限趋向于零,这也是大集中的最大魅力所在。并为国泰君安经纪业务下一步发展奠定基础。
  快一步与快半拍
  有人说:领先一步是先进,领先两步是先烈。何伟称,最适合国泰君安证券的情况是“领先半步”。
  作为一家大型券商,国泰君安证券向集约化管理模式的改革方向没有任何人质疑,但面对长期战略与短期利益的时候,大集中的松紧程度却成为公司平衡的关键。
  何伟坦承:面对2006年以来的大牛市,国泰君安的“大集中模式”虽然在成本控制、风险约束、管理高效等方面的成绩明显,但也确实削弱了营业部作为业务个体的主观能动性。这不仅直接影响到公司经纪业务的市场地位和行业地位,而且营销活动的薄弱逐渐演变为国泰君安经纪业务的短板。数据显示,在新增开户市场份额方面,国泰君安从2006年以来一直处于下滑趋势,截至2009年6月,国泰君安新增开户市场份额已经降到了4.0%。
  何伟指出,2003年以来国泰君安一直在苦练内功,进行了架构、流程、制度等系列改革,依托集中交易等五项集中,率先实现了集中管理,虽然显露出了一些整体优势,但在转型过程中付出了一些较为沉重的成本,给公司零售业务的发展带来了严峻挑战。这体现在:岗位职能规划不科学、激励机制还需要进一步完善、经纪人队伍建设尚未完成、高素质人才缺乏、服务产品体系尚不完整、营销服务缺乏全面系统性支持;渠道业务上竞争力有待增强,分支机构收入结构相对单一。
  而在国泰君安众多的矛盾中,营销的短板危机愈发凸显。体现在队伍建设上,当前零售线服务营销人力资源与数百万客户规模不匹配,公司客户经理无论在数量和质量上,都难以适应当前市场竞争的形势。反映在公司效率上,零售业务体制死板,流程繁琐,严重影响办事效率,错失很多市场机会。此外,国泰君安在壮大过程中,各部门养成的免责文化,逐渐成为国泰君安前进的严重障碍。
  何伟透露,目前国泰君安正在给营业部放权,力求在长期战略和短期利益中寻找到一个平衡点。针对市场上很多人质疑,何伟表示,现在的放权不等于重回老路,给活力不等于不要纪律。
  他指出,现在国泰君安对营业部放权是指:在坚持统一中后台的基础上,开放前台,加强一线营业部的营销能力。
  目前,国泰君安按照500万客户规模和100万中高端客户的战略目标,着力培育一支专业化分析师团队,向高端财富顾问(FC)方向发展,形成大中台的核心;与此同时,逐步放开前台,建立一支具备市场竞争力、坚定执行公司战略的营销团队,力求高度市场化的营销人员队伍达到2万人以上,客户经理在数量和质量上在市场明显领先。
  此外,国泰君安还构建完备的人才体系,冀图建立匹配公司网点与团队规模的梯级人才储备,实现人才增值与企业增效、公司战略与个人目标的有机统一。
  突围的路径
  徐鹏表示,客观讲,沪深证券市场的现有产品结构,决定了证券公司零售业务的同质化,由此,券商交易通道不可避免面临价格竞争。那么,有什么方法能够在价格之外提升价值?这个答案就是“优秀的专业化服务能力”。
  在境内券商传统观点看来,经纪业务受周期影响大,通道竞争特征明显。这是行业不成熟的体现,但这种不成熟,将为先知先觉者提供广阔的蓝海。
  徐鹏称,证券业核心的专业能力必须通过完善的体系送达客户。将零售的品牌、中台、渠道、团队四项基石,整合到同一链路,聚焦竞争目标市场,是国泰君安零售线专业化道路依循的中心思想。实现中心思想的重要原则是:服务产品化,营销标准化。
  “服务产品化”是将无形的服务有形化,有形的服务产品化。对于客户,以产品化推送虚拟的金融服务,容易达成客户感知;对于公司管理,借鉴工业企业以产品的调研、设计、生产、质检、升级,来确保服务不断跟进客户需求。
  “营销标准化”是针对产品推送和销售过程,结合客户关键行为明晰标准化的流程,由客户经理或经纪人实施关键动作,由中台系统记录留痕、回访测评,以综合评估流程执行结果,落实服务营销过程管理。
  徐鹏指出,目前,证券零售服务呈现平面化,造成多数客户服务过度、少数中高端客户服务不足的现状,实施分级服务、加强资源精准投放,是服务业首要选择;其次,要针对中高端客户服务不足的短板,提出产品创新计划,按照客户接触点,依托零售线新一代中高端客户服务平台,做实高端客户服务内容,构筑完整的产品条线。
  做强做大中后台
  经过多年实践,无人怀疑在激烈的市场竞争中,“以客户为中心”对企业发展的重要性。市场营销在经历了生产导向、销售导向、市场导向之后,进入了客户导向阶段。
  国泰君安证券在新的五年战略规划提出“一个平台”,即“打造以客户为中心的证券综合服务平台”的战略,就是要求未来公司要发挥和拓展现有全面业务的综合优势,树立客户导向,把握成长契机,高效配置资金资源、人才资源、技术资源和研究资源,以“一个公司”的理念显现集中整合能力和有效协作能力,形成高水准、差别化的精细服务和精准营销优势,最终能集聚中高价值核心客户,形成细分领域竞争优势。
  徐鹏认为,零售业务未来五年的战略重点在增量市场。现阶段全市场仅有6300多万活跃账户,这与中国13亿居民和经济全球化趋势相比较,依然有广阔的增长空间。经纪业务仍属于成长领域,值得在增量市场作战略性投入。
  因此,国泰君安谋求建立匹配战略目标的零售线服务营销团队。从规模上,正视当前零售线服务营销人力资源与数百万客户规模的匹配差距,加强优秀人才引进和培养,以规模化的营销力量将公司服务与产品优势转化为客户资源;从职能上,顺应市场发展趋势,强化服务营销团队的策划、培训、理财分析和营销管理岗位及职责,清晰组织架构的专业化条线。
  徐鹏认为,客户分级分类是券商经纪业务从交易通道向服务转型的关键所在:通过客户分级明晰细分市场,增进细分竞争能力,精准资源投放,优化成本结构;通过客户分类实现精准营销,强化营销标准化动作与流程,打造适应零售市场竞争的核心机制。
  徐鹏表示,从长远角度来看,要想立于不败之地,国泰君安必须选择建设强大的中后台。但又不能不考虑眼前的利益和市场的竞争。做强做大中后台的前提下,适度给营业部放权,补足营销不足的短板,成为国泰君安现实的选择。
  据悉,国泰君安年底正酝酿二次创业。
  何伟认为,相对行业而言,无论是市场品牌,还是资产管理业务、研究的实力,成立多年的香港公司以及投行业务,国泰君安经纪业务所依托的国泰君安这个母体实力并不差,但是在目前构建的中后台服务体系中,如何能将这些资源转化为经纪业务新的竞争力,或成为经纪业务有力支持,是下一步考虑的重点。
 
 
 
文档附件:
 

 我要发表评论 [点击查看网友评论]
会员代号: 用户密码: 匿名发表:
 
评论注意事项
72小时热点评论
 相关新闻
·确认建信上证社会责任ETF交易商的公告 (07-30 17:01)
·国泰君安“君得惠”单日热销4.8亿 (07-29 05:05)
·国泰君安国际首开香港个人投资者人民币账户 (07-24 04:21)
·国泰君安证券760余万股权下月拍卖 (07-23 04:32)
·国泰君安:弱市看重组 (07-20 09:03)
·国泰君安:债市将存在结构性机会 (07-19 08:04)
·国泰君安证券“君得惠”上半年净值增长4.28% (07-19 04:53)
·国泰君安证券香港投行部执行董事范晓微重归原职 (07-13 13:47)
·国泰君安部分股权转让受关注 (07-12 04:19)
·国泰君安子公司在港上市 内地券商首次登陆港股 (07-08 08:18)

 证券时报记者专栏
证券时报每日要闻
证券时报24小时热门新闻
 博客48小时热贴
 论坛精华