三招应对合资券商“低效运营症”
2007年03月01日 05:03 |
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引进外资机构，在证券业全面开放之前，通过组建合资证券公司来提升证券业的整体水平和竞争力，不失为一条有效途径。但是组建合资证券公司，应该进行充足的事前准备，重视不同文化的融合，合资公司应该建立规范的治理结构，股东之间应该建立和加强沟通机制，以保证运营的高效和稳定。
慎选合作对象
重视不同文化融合
在进行合资时，作为中资方，不仅要认清自身优势，明确合资的目的和长远的战略目标，同时还必须慎选合资对象，全面了解对方的合资目的及长远目标。合资双方还应该在合资公司的经营理念和经营战略方面进行全面沟通，在取得基本一致的情况下，方可着手组建合资公司。
同时，双方应该尽量了解彼此在企业文化和管理文化上的差异。由于合资双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，以及企业成长历程的迥异，由此而形成的管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。因此，正确认识中外双方的文化差异，努力搞好不同文化的融合，寻找双方共同点，消除管理冲突，对促进合资企业的发展也有着极为重要的意义。
建立规范的治理结构
合资企业在成立时，非常重要的一点就是：应按照《公司法》和相关法律的规定建立起所有权、决策权、执行权和监督权各自分立、各司其责、纵向授权、层层负责的高效的法人治理结构。这种治理结构既要本着对合资双方股东公平合理、互利互惠的原则，又要能保证双方相互制衡、相互牵制，保持合资企业的运营管理与母公司之间的独立性，保证经营团队的运作灵活性。
建立股东会议事规则。股东会，作为合资企业的最高权力机构，由合资双方构成。由于股东人数少，为了避免“企业僵局”的出现，建立股东会的议事规则非常重要。
董事会的架构要合理。董事会应与股东母公司保持一定的独立性。在合资公司决策时，董事会应做出独立、客观的判断，而不受大股东的干预，这样有利于提高公司治理结构的效率。增加相对数量的独立董事和顾问董事，是一种可行的办法。
按照市场化原则选择和评价职业经理人团队。包括总经理在内的经理人团队，应该独立于股东双方，避免直接委派经营层进入合资公司。对经营层的业绩评价和激励机制，也应该独立于双方母公司，遵循市场经济原则。
强化股东之间的沟通机制
一年一度的股东会的沟通，对于不同文化背景的合资公司显然是不够的。因此，股东双方建立日常的沟通机制，对于加强沟通，减少分歧，避免不必要的隔阂，是非常重要的。一旦出现摩擦，更应该加强沟通机制，以正视矛盾，寻求解决问题的途径。
链接
●中国证券业对外开放承诺
根据有关协议，中国证券业的开放包括以下内容：(1)允许外国证券机构直接从事B股交易，加入后3年内，允许设立中外合资证券公司，从事A股承销、B股和H股以及政府和公司债券的承销和交易，外资比例不超过1/3。(2)允许设立中外合资的基金管理公司，外资比例在加入时不超过33％，加入后3年内不超过49％。
到2006年底，共有中金公司、中银国际、华欧国际、长江巴黎百富勤、海际大和、高盛高华以及瑞银北证7家中外合资证券公司获准成立。
●巴黎银行退出长江巴黎百富勤
因对“未来发展方向形成不同的观点”，法国巴黎银行于2007年1月22日宣布，退出与中国长江证券有限责任公司共同成立的合资公司———长江巴黎百富勤。
由此，法国巴黎银行将其持有的长江巴黎百富勤证券有限责任公司的28%股权全部转让给长江证券，长江巴黎百富勤证券有限责任公司将成为长江证券的全资子公司，并更名为长江证券承销保荐有限公司。
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