A股的那些“甩手掌柜”们
来源:董事会 发布时间:2015年12月25日 09:45 作者:严学锋

  无论强调专业、规范、透明,塑造平等、互信、无边界,还是依靠团队和集体智慧,一些中国上市公司在现代企业制度的探索中,逐渐构建了相对完善的公司治理体系,公司顺利由大股东控制转向职业经理人掌权,此间“甩手掌柜”与职业经理人实现了共赢

  文/本刊记者  严学锋

  大股东高度放权,只出任或委派非执行董事,甚至干脆隐身,而由职业经理人团队负责运营乃至接班,在大股东(创始人)普遍高度集权的中国企业界,仍出现了数量极少的“甩手掌柜”案例。万科、美的集团、金螳螂可谓例子,其大股东开明、公司治理及职业经理人制度相对完善是共性。

  万科:阳光照亮的体制

  最早是国企的万科成立于1984年。2000年,国企深特发将所持8.11%的万科股份转让给央企华润,华润及其关联公司从而最终以持股15.08%,成为第一大股东,但不控股,而是委派非执行董事。其后,万科一直处于华润居第一大股东持股15%左右、无控股股东的格局,这为职业经理人掌权提供了机会。王石早先是董事长兼总经理,1999年起任董事长;郁亮2001年至今任总经理。

  万科很早就努力建设职业经理人团队。例如,公司将1998年定为“职业经理人年”,培养成熟的管理队伍,避免“一人说了算”的局面。万科经理层完全是职业经理人,职业经理人团队的建立,有力地推动了公司向规范化的方向发展,为进一步提高公司治理水平奠定了坚实的基础。王石曾称,“其实我才是中国第一职业经理人,现在媒体上都说是唐骏,就是因为他赚钱多,我是不太服的。”

  公司治理建设中,万科一直坚持做简单而不是复杂(简单降低了企业运行的成本,能够说清楚的企业才是好企业),做透明而不是封闭(成功源于持续的学习和合作,透明度为组织赢得信赖),做规范而不是权谋(只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势),坚持对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任的价值观。在制度建设上,致力建设“阳光照亮的体制”,并提出“专业化+规范化+透明度=万科化”。王石表示,这么多年来,他没有在万科安排过一个亲属工作,之所以这样做,就是要塑造一个“透明”、“机会均等”的环境。

  万科赢得了大股东华润的信任。王石2014年时称,“现在双方已经完全互相信任,开董事会他们从来不来人,完全委托万科管理层代投,只参加监事会。至于如何处理跟大股东的关系,首先是我们选择了华润做大股东,最后事实证明合作相当完美。”前海人寿成第二大股东后,2015年8月17日,万科总裁郁亮称,中国上市公司缺少像华润这么优秀的大股东,“15年来,华润作为万科第一大股东,积极承担了第一大股东应有职责,积极不干预政策,每当关键时刻总是支持我们”。  

  职业经理人以业绩立身。长期以来万科业绩不俗,居行业龙头。2014年,万科营收1463亿元,净利润157亿元,净资产收益率19%。大股东亲上阵未必有此业绩,“甩手”而得大利,何乐不为?

  美的:从经理人到合伙人

  美的集团成立于1968年,生于1942年的何享健为创始人。

  作为实际控制人,拥有三个子女的何享健践行“美的绝不会做成家族企业”,大力推动建立职业经理人制度。1997年,美的实施以产品为中心的事业部制变革,转换“生产型企业”为“市场型企业”,实行产供销一体化,形成“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的分权经营模式。1998年,美的印发70页的《分权手册》,详细规定了总部和产业集团、事业部的定位、权限划分以及决策权的归属。美的集团2015年半年报披露,“公司已形成了成熟的职业经理人管理体制,公司事业部制运作多年,其充分放权和以业绩为导向的考评与激励制度,成为了公司职业经理人的锻炼与成长平台,公司的高层经营管理团队,均为在美的经营实践中培养的职业经理人,在美的各单位工作超过 15 余年”。其中,董事长兼总裁方洪波1992年入职,从内刊编辑做起,经历多个岗位。

  2012年8月,方洪波接替何享健出任美的集团董事长、后者离职,标志着企业完成职业经理人和创始人的交接。2015年9月董事会换届后,11名董事中,控股股东董事一人(何享健之子)、两家战略投资者董事各一人、内部董事四人、独立董事四人。

  完成交接后,何享健从大股东、董事长变为单纯的股东角色。方洪波对何享健的公司治理智慧有这样的感悟,“中国的企业家我也见过不少,我觉得在企业的治理上,能够像何总这样具有大智慧的人真得不多,他真真正正地把企业当成一个使命在做。他能够做到和美的集团分得清清楚楚,连司机、汽车都不在这里,每年没有一分钱是从美的集团花出去的。”2014年,美的集团营收同比增长17%至1423亿元,净利润增长44%至105亿元。

  值得注意的是,通过多次增资、大股东的转让,美的集团核心管理层持有相当多的股权。2013年公司整体上市后,方洪波为首的七位核心高管分别持股2.1%、1.75%、1.4%、1.17%、1.17%、1.17%、0.58%,按发行价计市值分别为16亿、13亿、11亿、9亿、9亿、9亿、4亿元,身家不菲,和大股东形成了深度的利益共同体。2015年,美的集团推出合伙人计划,推动经理人升级为合伙人。方洪波在美的集团身体力行推合伙人文化,一如取消高层专用食堂,设立小餐桌便于大家交流。美的集团塑造“平等、互信、无边界、合伙人”的文化氛围。就从这一年开始,集团内部架构进行了“刮骨疗伤”式的大调整,力争用一到两年使企业高度扁平化和去中心化。方洪波称,“现在从一般员工到董事长中间只有四个层级,也就是说他只要提升四次就到我这位置了。”

  金螳螂:不靠个人靠团队

  金螳螂的前身公司1993年成立,生于1959年的创始人朱兴良历任总经理、副董事长、董事长。

  2000年前后,金螳螂的职业经理人团队建设基本完成。2003年,朱兴良离职董事长、留任董事,倪林接任董事长。金螳螂的官方说法是,早在2006年上市之前,公司就一直依靠职业化经理人团队进行日常经营管理,朱兴良基本退居二线。金螳螂董事、董事会秘书罗承云称,公司上市之前,朱兴良就只担任董事,不参与公司具体事务。

  长期以来,除去朱兴良任职董事、其弟朱兴泉2004年至今任职副总经理,金螳螂的执行董事、高管均为职业经理人,核心高管入职时间很长。其中,倪林生于1968年,上世纪90年代入职金螳螂,历任设计部经理、分公司经理、总经理助理、总经理,2003年至今为董事长,资历深厚。杨震生于1972年,历任金螳螂设计师、项目经理、分公司经理、总经理助理,2003年至今为总经理,同样很资深。作为董事长,倪林称,“金螳螂的成功不是靠个人,而是靠团队。没有完美的个人,只有完美的团队,我们有一支优秀的管理团队,有一支国内最大的室内设计师团队,有一支身经百战的建造师、项目经理队伍。公司80%以上的中高层都是内部培养的,对金螳螂都有着很高的忠诚度。” 

  2013年7月朱兴良被执行监视居住、次年1月因涉嫌行贿遭逮捕的背景下,金螳螂的增长依然较快,未出现经营和人事方面的震荡。2013年金螳螂营收、净利润分别同比增长32%至184亿元、40%至15亿元,净资产收益率32.36%。2014年营收206.89亿元,同比增长12.35%;净利润18.77亿元,增长20.06%。朱兴良2015年4月辞去董事后,倪林称,公司将会更加重视管理团队的建设,突出团队的力量,强调集体智慧。

  大股东把上市公司作为公众公司而非私人企业,并对职业经理人施以大手笔激励,是金螳螂保持快速健康增长的重要原因。金螳螂集团2001年成立,朱兴良间接控股,众多高管也在其间持股,如董事长倪林、总经理杨震、副总经理严多林分别持股1.8%、1.8%、17.81%,力度较大。2010年,金螳螂集团将其所持2200万股金螳螂(占总股本的10.34%)以1元/股转给金螳螂的43名高管,持股降为30.45%。公告称,这次转让“主要目的是为了进一步完善上市公司法人治理结构,建立健全上市公司基于股权为基础的中长期激励约束机制,实现上市公司及全体股东价值最大化。充分调动金螳螂经营管理团队和核心骨干员工的积极性,激励其以更大的热情、持续的动力服务于上市公司,保证上市公司经营业绩的持续、稳定增长和长期健康发展”。截至2014年12月底,金螳螂的前两大股东分别是金螳螂集团24.6%、朱兴良全资公司24%。在上市公司层面,金螳螂IPO后不久的2008年首次推出股权激励,授予董事长、总经理在内的20名激励对象共计300万份股票期权,占总股本的2.13%,力度不小。2015年9月,金螳螂又推出员工持股计划。

  大股东、职业经理人团队形成利益共同体,也实现了共赢。到目前,倪林、杨震分别直接持股金螳螂上市公司11659561、11503365股,市值均超三亿元,作为职业经理人身家超过中国很多民企创始人。而朱兴良的核心财富来自持股金螳螂,身家也达百亿。