12月3日，由第一财经和招商证券共同发起的“中国上市公司持续创新力大调查”颁奖典礼暨“2013中国创新力峰会”在上海隆重举行。上海证券交易所副总经理徐明、上海市上市公司协会秘书长周泽洪、上海东方传媒集团副总裁秦朔、招商证券股份有限公司董事长宫少林、中证指数公司总经理马志刚以及来自全国各地的优秀上市公司精英们齐聚一堂，共话创新。
    上海证券交易所副总经理徐明：
    上证所支持上市公司改革创新
    上市公司的创新对资本市场或者投资者至关重要。上市公司是资本市场的基石，上市公司有无创新能力、创新能力的强与弱，直接关系到上市公司的竞争力，进而关系到上市公司的好与坏、质量的高与低，关系到上市公司未来的发展。不但关系到上市公司本身的利益，也持续决定了资本市场的命运，更关系到广大投资者的根本利益。
    上证所支持上市公司改革创新，创新虽有大小、成绩之分，但无领域、范围之限，虽然创新的分类无穷无尽，可以粗略地分为知识创新、技术创新、管理创新和方法创新，无疑这些创新对于上市公司产品经营的生产销售、利润增长是非常重要的，对上市公司的健康、稳定发展至关重要，上证所理所当然地应当给予鼓励和支持。
    中国资本市场的创新发展正在如火如荼地展开，正面临着前所未有的发展机遇，上市公司作为我国资本市场的中坚力量，也应面对这一大好形势，抓住机遇，进一步发展创新，利用资本市场调整结构、加快转型升级，加强并购重组，做优、做大、做强，同时上市公司还在治理结构、规范运营、信息推广、风险控制、投资者回报等方面要多动脑筋、多想办法，加大改革创新的力度，使我们的改革创新能够形成完善的制度——公平有效真实及时的信息披露、规范的经营运营、强大的风险控制、良好的投资者关系管理和丰厚的投资者回报。
    上海东方传媒集团副总裁、第一财经日报总编辑秦朔：
    创新是一个进行时
    创新究竟是一个什么词儿？我觉得创新应该代表着一种状态，是一个进行时，应该是个动词，即便那时候诺基亚成为了全球最具有创新精神的企业，到了后来它也因为没有跟上时代的变迁，最后被微软收购了。
    我们从全球智能手机的变化当中看，未来诺基亚有没有可能起来？如果创新成为它的一个状态和使命，它能有再创新的精神，它有可能会超越现在非常有创新精神的对手。
    企业家从本质来讲也是一种精神状态，中国改革开放以后我们有富豪榜，有很多的亿万富翁，亿万富翁是不是企业家？如果我们把企业家当成一种精神状态——时刻按照不断变化的市场需求、消费者的变化来开展你的工作方式的变革和创新，当你丧失这种精神的时候，尽管你是亿万富翁但是你不再是企业家了。很多中国企业家不能持久，本质上是因为对财富的成就感超过了我们对一些技术、流程、工艺组织的方式创新的兴趣。
    我们每一个走在这条路上的企业家、公司，包括市场化的媒体、证券公司，其实都成了不断地推着大石头，走到山上那个大石头又落下来，我们又不断地往上推，这就成了我们的宿命，因为它是一个无休无止、永无尽头的过程，我们把创新定义成一个动词，定义成我们真正的使命。
    IBM全球服务执行中心中国区总经理MARCEL GREUTMANN：
    客户影响力可以创造更多革新
    我们为什么可以非常坚定地相信革新的存在？客户的影响力可以创造更多的革新、发明更多新的商品，这就是革新的力量。
    你可以看到客户也非常喜欢革新的产品，可以从客户那里得到很好的意见，你的公司也可以创造一个更好的价值链。你们可以看到从客户那里得到的反馈意见，进一步改善我们的产品。可以看到我们的策略和产品都将更加透明和开放。中国制造业正在进行转变、转型，如果创造更加完善的数字技术，将会更加容易地进行转变。
    从客户的体验来看，我们非常相信客户体验对革新的影响力也是非常大的，不仅是你的公司参与革新的过程，而且一些渠道包括产品的供应商和客户的体验，加快了公司的发展和改善，也加快了革新的过程。
    客户的体验是非常重要的。在过去10到15年里，我们对这些中高端市场进行了研究。我们可以看到客户的需求到底是什么样的，可以创造更先进的技术来打造更好的客户体验。
    欧信国际集团主席尹湛棠：
    领导力创新最关键
    每个公司都要考虑创新，创新不是一件容易的事。总裁工作是要保护公司长期的增长，应该考虑到还没有发生的事，而不是今天遇到的事。
    在全球，中国的总裁年龄比其他地区的高，中国的总裁平均年龄是76岁，美国和其他很多国家都是53岁到56岁左右，中国的总裁岗位经验没有其他国家强。
    我们看到很多曾经成功的公司，过了两三年突然走到了破产的边缘，这也给我们所有企业的老板一个提醒，今天利润很高，都要搞创新，如果你不搞，两三年后就死了。柯达十多年前是很厉害的，现在柯达在美国已经处于破产保护。他们出现了什么问题？当时最大的问题是他们不了解数字化的技术，是因为他们的总裁当时感觉胶卷的利润太高了，没有理会到创新这个观点，所以公司最后达到今天这个局面。
    一个公司的发展，刚开始一般是因为它产品有优势，第二是因为渠道有优势，比如说现在的淘宝网、1号店，这个公司要发展、保持这个优势，领导力的创新是最关键的。
    我有四个建议给总裁们。第一方面，在人才聘用方面。人才聘用不一定是外部聘用，比如说内部提拔一些人才的时候，公司要有很好的方法来培养这些人。一般来说聘高管成功的公司有两个特点，一个是它和猎头公司有很紧密的关系，第二，公司的高管、总裁参与人才培养。总裁要参与人力招聘，这是关系以后公司命脉的头等大事。
    第二方面，公司要发展人才，创造凝聚力、高效率、高效能的工作环境。我们感觉到中国的上市公司，一般的人事部门在人力资源方面的能力相对来说没有国外公司的人力资源部门先进。
    第三方面，总裁要参与创新的会议。总裁要鼓励员工怎么来解决这些问题，一同来创造更好的产品、更好的市场，这个是蛮关键的。
    第四方面，总裁方面要自我创新，我们的任何一个决定对公司以后的发展影响三年、五年甚至二十年。我们怎么来自我创新？用什么方法？总裁一定要找一些时间来讨论公司的创新和自我的创新，这个是很关键的。巴菲特也提醒我们CEO，他建议我们多接触比你优秀的人，和他们一同来聚会，和他们来开会。
    招商证券董事长宫少林：
    创新是改革的具体落实
    我们前三年在讨论苹果的时候，好像没人能想到今天苹果的市场占有率能下降这么快，当时苹果在这个市场中采取开放的态度，让更多企业能参与这种模式为大家津津乐道，今天也有被其他企业超越的情况，这说明持续创新对企业来说多重要。
    创新能成为关系到国家跟民族的大事儿，社会上下对创新的呼吁和期待应该说没有像今天这样强烈。刚刚开完的十八届三中全会，在公告当中我们认真挑选出了跟创新直接相连的词句，比如说加快建设创新型国家的目标，强调推进社会领域创新、理论和实践创新、文化体制创新、社会事业改革创新等等，在某种程度上表示出三中全会对未来社会改革引领的纲领。
    创新已经成为改革的代名词，应该说改革是创新的精神引领，创新是改革的具体落实。和创新相应的改革，最终能成就民族企业。
    浙江大学管理学院院长吴晓波：
    创新需要一种忘却精神
    诺基亚是一个持续创新的典范，它一直持续在创新，但是持续创新是否意味着能够成功？因为它面临着范式的转变，是一种新的范式形成的所谓非线性打击。这种打击底下它怎么进行创新？对于企业而言创新的本质很简单，就是一种新的创意，能够在市场上获得成功，这才是真正意义上的创新。
    企业的发展和人的成长一样，都有自己的路径依赖，这种路径依赖意味着你的转变成本可能很高。胶片就是柯达成功的地方，但是它做数码却失败了。柯达公司在2003年就下决心要转型，但是它始终转不过来，它原有的基础上所沉淀的专用资产路径依赖太强，转变的成本太高。所以在这个时候我们需要有一种忘却的精神，我们要忘掉以前所取得的成绩，再看全新的未来，但是这又谈何容易？
    今天的主题是持续创新，这需要我们去反省：它的内核是不是在发生变化？这种内核的变化告诉了我们什么？这个例子在中国有很多，阿里巴巴一天350个亿的交易额，这意味着什么？大家可能只关注这350个亿，有没有关注这其中用手机所完成的交易占的比重是多少？用手机所完成的交易有50多亿，这可能意味着它下一轮的变化，平台又会发生革命性的变化。这个变化的过程当中我们不被抛弃，能够持续地更新，这才是我们持续创新的根据。
    创新它不一定就成功，但是不创新当然就死定了。只有那些能够发生范式平台的跃迁、体系的变化，这样持续创新的企业，才能够做得更好。
    我们中国的企业有自己的优势，我们现在很典型地从体力劳动的人口红利优势全面转向我们的智力优势。你要有一个智慧的大脑、持续创新的理念，但是我们更要有战略的思维。
    我们现在需要对接全球的创新资源、对接新的平台，这是非常重要的。组织需要有动态的架构，相信在中国我们有一批这样的企业，找准自己的创新模式。就像在前一个阶段我们用制造改变世界一样，在今后用不了多少年，中国同样会以中国的创造来改变世界。
    SAP全球高级副总裁李瑞成：
    客户驱动创新远远不够
    我从SAP内部的做法给大家一些提示。SAP是一个企业管理软件的公司，我们全面推动创新，第一方面就是日常创新，在这方面非常强调现有产品对客户有用的产品，我们一定要提高客户的体验，不是说我们生产出了产品，客户用了我们就不管了，我们要继续做创新，对现有的产品做一些颠覆性的创新。
    我们在创新中要想到以客户为导向的创新，不是我们在研究院闭门想怎么创新，而是走到市场，走到客户中听从客户的声音来做产品。这两点是日常创新和客户创新，如果SAP只做这两点的话，也不可能每一次都跟上局势。我们还有一个驱动式的创新，就是独立的颠覆性创新。
    只有客户驱动创新是远远不够的，作为一个企业我们要有自己的主见，要驱动客户、驱动市场。这里面有哪几个成功要素呢？我们总结了有五大方面。
    第一个领导能力和组织能力，领导能力给个愿景，组织能力是执行。一个企业没有强大的领导能力、没有愿景、没有使命的话，是不利于创新的。战略性的领导能力对创新是必不可少的，这个不光是在管理层，董事会那个层次，在各个管理层都要有这个思维。有没有好的组织能力是制胜关键。
    第二个核心要素就是人才，人才是非常关键的。我们非常舍得花钱在培养人才，从大学阶段就开始培养人才，比如我们让一些知名大学的大学生从大二开始不光是实习，还要跟着研发团队一起做研发，一直到大四，大四毕业之后成为SAP的人才。
    第三和客户互动，我们不能做一些客户不需要的产品。任何研发项目都必须和两到三个客户一起做研发，如果没有两到三个客户在后面跟着，任何项目都要停掉，为什么这么做？我们研发出的产品能马上用于市场，是客户需要的。另外我们还有很多客户研究项目，比如改进产品要有客户连接，下一个版本怎么创新要求客户参与，还有未来的愿景，未来两到三年客户希望有什么样的产品。
    第四是创建强大的生态体系，与我们的合作伙伴共生共长共赢。。
    第五是多样文化、冒险精神，有冒险精神才能使公司不断地创新、发展。我们的团队是跨部门多样的合作，由不同背景的、不同业务技能的、不同的国籍、不同的性别组成开发团队，这样他们在一块可以碰撞出非常好的火花。
    上海财经大学教授500强企业研究中心主任江若尘：
    持续创新力有三个维度和一把尺子
    什么是持续创新力？持续创新力有三个维度和一把尺子，首先是为谁创新，创新的本质就是做别人没有做过的事情，对客户的需求深刻理解的基础上创造出有价值的差异性。
    谁来创新呢？员工是企业的问题解决者，创新最大的问题是人的问题，人的问题又包含两个方面，一个是人本身的创新能力的问题，另一个是人所在的环境能否激发他创新力的问题，也就是机制问题。
    三是怎样创新。我们知道竞争是一个长跑的过程，企业要把握好自己的节奏，要把最重要的资源放在最需要创新的地方，要管理好企业整个系统以及产品、服务的整个生命周期的每个阶段的创新活动。
    一把尺子则要衡量创新的投入包括政策、测试、平台、组织结构、人事安排、财务预算，更重要的是创新的执行范围和力度。“新”之果，主要是衡量创新的绩效，而持续持久主要是衡量创新的环境、机制、学习型组织以及激发人制度方面的评价。