从历史的眼光来看，以股票为核心交易标的物的中国资本市场，其实很像一个庞大的不断发育的软件系统。
　　如果抛开早在1980年抚顺红砖和蜀都大厦就开始涌动的这类误打误撞的股票发行，而上海和深圳两大交易所在1990年12月先后成立，应该才是真正意义上开启了中国上市公司1.0版时代，即试错时期。此后一直到1990年代中后期，越来越多的行业龙头企业和大型国企的加入，开始推升上市公司2.0版时代，即圈钱与高成长并存。到了2000年代中后期，中国资本市场开始向上市公司3.0版时代过渡，即公司治理走向规范、财务管控到位、所有制歧视消除、资本杠杆开始扮演行业整合工具等。
　　尽管有着强烈的产权改革冲动，早期的1.0版上市公司大多是担任“破冰尖兵”的角色，往往并不是当地最主流、最有影响力的企业，当然这也符合总体“摸着石头过河”的改革心态，既然是试点，总得选择失败代价较小的目标吧。时至今日，回头再看这些甚至不乏临时拼凑题材的1.0版上市公司，几乎无一能通过今天的任何一场发审会。
　　不过，虽然这些1.0版上市公司大多因中国资本市场特殊的制度红利而难以退市，但经过20年的荡涤只留下了两条继续前行的道路，一条路是不断地更换大股东直至寻找到适合的发展方向，另一条路是坚持自我发展，努力跟上时代的发展和市场的变迁。前者的著名代表为几经换手的延中实业（现“方正科技”），后者的著名代表则毫无疑问非深发展和万科莫属。

    囿于当时的经济发展环境，上海交易所著名的“老八股”大多以电子元器件领域为主，如真空电子（现“广电电子”），飞乐音响、爱使电子（现“爱使股份”）、申华电工（现“申华控股”）、飞乐股份，这也非常符合当时上海作为轻工业龙头城市的经济地位。
　　而深圳证券交易所旗下的深发展、深万科、深金田、深安达以及深原野的所谓“深市老五股”中，金融、地产、物流和纺织一应俱全，同样非常典型地代表着深圳作为新兴特区的产业结构。
　　前事不忘后事之师。在2010年全年新增347家上市公司的背景下，回溯1.0版上市公司艰难腾挪与凤凰涅磐之路，对于那些密如江中之鲫的拟上市公司而言，无疑是一个并不过时的长鸣警钟。为此《首席财务官》杂志结合多方历史资料，同时采访了多位CFO和资本市场上资深人士，并深入剖析两个具有代表性意义的1.0版上市公司嬗变案例，试图梳理出1.0版上市公司得以与时俱进的变革基因和进化路径。

    公司治理
    三年多以前，万科掌门人王石曾出版了一部非常个人化的著作——《让灵魂跟上脚步》。这部书的书名则来自于一则著名的非洲寓言，故事大意是说：有一支西方的考察队深入非洲腹地考察，请了当地部落的土著人做背夫和向导，由于时间紧，需要赶路，而这些土著人很吃苦耐劳，背着几十公斤的装备物资依然健步如飞，一连三天，考察队都很顺利地按计划行进，大家都很开心。可是第四天早上，考察队准备出发的时候，土著人们都在休息不走了，好说歹说就是不愿出发。队员们很希奇，这几天大家相处得很好啊，是不小心触犯了他们还是要坐地加钱？这时土著人的头领解释道，按照他们的传统，假如连续三天赶路，第四天必须停下来休息一天，以免我们的灵魂赶不上我们的脚步。
　　与此相似的是，在中国资本市场20多年的高速发展脚步中，公司治理作为上市公司的灵魂却往往不能跟上这样的脚步，尤其是率先出发的那些1.0版上市公司。
　　当然也不乏先知先觉者的自我救赎，万科仍然是一个绝佳的案例。
　　事实上，万科股份化的肇始就是源于和之前的母公司不睦。在2000年8月，万科终于投身中国华润总公司，事后压抑不住喜悦的王石立即在管理论坛中写道：“……1984年成立的万科，开始同母公司还相安无事，只是1985年因母公司欲强行调万科账号上的800万美元，开始了控制和反控制的明争暗斗，一直持续到1999年。记得1998年万科欲进行股份化时，深特发的董事长说：你就是孙悟空也跳不出我如来佛的手心。万科如常进行了股份化，说上述话的董事长却因经济问题辞职了。万科不是孙悟空，却感到一只无形的手掌摊在下面，随时可能收拢。在第16个年头，万科总算彻底脱离深特发。本来一肚子的牢骚，在脱离的那天却瞬时消失全无。回想风风雨雨，面对深特发大厦，默念着：再见了，老东家！”正是由于王石对公司治理结构的先知先觉，也使得万科成为国内完成高管职业化最早的上市公司，目前在万科的10大股东中没有一位是现任公司高管。这样的公司治理结构，也使得万科成为事实上A股资本市场上透明度最高、投资者关系最顺畅的上市公司。也正是这样的公司治理结构，使得这家早早出发的1.0版上市公司，得以持续稳定健康地保持20多年的高速增长，并进化成为国内房地产行业的龙头企业。
　　人民大学金融与证券研究所所长吴晓求早在多年前就指出，“透明度是资本市场的灵魂，没有透明度这个市场就没有存在的意义，就只能尔虞我诈，提高透明度是一个很重要的问题。”

    精益财务
    巧合的是，中国资本市场的发展和会计制度的发展几乎是同步推进的。1992年财政部正式颁布了《企业会计准则》、《财务通则》以及多达13个行业的企业会计制度和财务制度，至此“资产负债表”、“损益表”和“现金流量表”所谓的三张表才定型下来。
　　因此大多数1.0版上市公司在上市之初的财务管理能力普遍偏弱。而1990年代中期，恰逢中国经济从短缺到过剩的快速过渡，因此在对企业财务风险的管控上，普遍存在着滞后性。当时的总分公司之间往往缺乏全面预算管理、成本管理、资金集中管理、收支两条线、应收账款管理等基本财务常识，一方面导致总部对于分子公司的控制不力，另一方面严重影响了总部对于市场一线情况的判断。
　　财务失控的极端反面案例当属曾红极一时的郑百文。
　　不安于河南一隅的郑百文从1996年起着手建立全国性的营销网络，投入资金上亿元建立了40多个分公司，最后把1998年的配股资金1.26亿元也提前花完。为了刺激销售，郑百文总部规定，凡完成销售额1亿元者，可享受集团公司副总待遇，自行购进小汽车一部。仅仅一年间，郑百文的销售额便从20亿元冲高到70多亿元；与此同时，仅购置交通工具的费用就高达1000多万元。为完成指标，各分公司不惜采用购销价格倒挂的办法，商品大量高进低出，形成恶性循环。1999年以来郑百文即濒临关门歇业，有效资产不足6亿元，而亏损超过15亿元，拖欠银行债务高达25亿元，后来不得不转手山东的三联集团。
　　从这个角度而言，1.0版上市公司真正能走到今天的，往往后来都形成了偏于保守的财务管理体系，而且在财务管理上精益求精，比如后面案例详细报道的双钱股份。

    现金流优化
    回顾国内金融政策近20年的变迁历史，“适度从紧的货币政策”是最常见的形态，期间仅出现过两次可以称得上某种程度的银根宽松时期。第一次是1998～2003年期间，由于亚洲金融危机对出口带来的冲击，国内事实上出现了通货紧缩，“积极的财政政策和稳健的货币政策”为拉动内需开路；第二次是2008年全球金融危机重压下，“适度宽松的货币政策”此后维持了一年多的时间，也创下了2009年全年新增10万亿元信贷的记录。银根的紧多松少、紧长松短，相应地带给中国企业在资金头寸的配比上需要更加审慎地操作，显然要懂得积谷防饥，慎阶“短融长投”。这个看似浅显的财资常识，对于先行一步的1.0版上市公司来说，往往是生死一线的距离。由于早早打开资本市场的通道，率先拿到“不用还本付息”的巨额直接融资，盲目扩张、多元化和兼并重组是一度手握充沛现金流的1.0版上市公司们最常见的战略举措。而且由于当时存在的地方政府主导的拼凑上市行为，这些1.0版上市公司往往还要“投桃报李”，去接下一些明知拯救无望的包袱企业。
　　比如本文后面的案例报道所聚焦的万业企业，其最早的前身为上海众城实业股份有限公司，也是于1991年10月28日在浦东地区成立的第一批股份制企业之一。众城实业的主业主要集中于开发高档涉外办公楼、外销房和大型娱乐所。由于1994年以来国内房地产产业不景气导致的市场疲软以及连续的投资决策失误，众城实业外销房销售困难，经营业绩连续大幅度滑坡，每股收益从1994年的0.488元、1995年的0.16元，迅速降至1996年的0.0055元。净资产收益率相应地从28.45%降至1995年的7.99%，再降至0.28%，年增长率为-89.38%和-90.08%，资产沉淀达2亿多元。
　　由于经济环境的起起伏伏，任何一个行业和企业都不可能一直保持向上增长的态势。因此懂得调峰填谷的现金流优化，最大限度熨平经济周期所带来的波动性，是CFO们能够帮助公司赢得基业长青的重要贡献。比如三林万业集团（万业企业的母公司）CFO张峻、二滩水电CFO姚勇纷纷抓住稍纵即逝的信贷宽松期进行超前的现金流储备，事实上使得公司在当前的货币紧缩周期内已经占据了不败之地。